Skarga na mobbing: jak przeprowadzić postępowanie wyjaśniające?

Dwie szczere wersje jednego spotkania

Kierowniczka pamięta rzeczową uwagę o przekroczonym terminie. Pracownik pamięta, że upokorzono go przy całym zespole. Świadkowie pamiętają głównie ton, a nie słowa. Każda z tych relacji może wiernie oddawać to, jak dana osoba przeżyła to samo spotkanie. Dlatego właśnie sprawy o mobbing tak trudno wyjaśnić. Osoby, które zawodowo prowadzą dochodzenia w sprawach typu „słowo przeciwko słowu”, trzymają się kilku zasad. Stosują kryterium przewagi prawdopodobieństwa: zarzut uznaje się za udowodniony, gdy bardziej prawdopodobne jest, że zdarzenie miało miejsce, niż że go nie było. W Australii kierują się też zasadą Briginshaw: im poważniejszy zarzut, tym mocniejszych wymaga dowodów. Potwierdzenia szukają w tym, co mówiono tuż po zdarzeniu, i sprawdzają na przykład, kto komu o nim opowiedział. Biorą pod uwagę dotychczasowe relacje stron, z rezerwą oceniają to, jak ktoś zachowuje się podczas przesłuchania, i pilnują, by nie ulec efektowi potwierdzenia. Publikacje praktyków skupiają się jednak głównie na tym, czy ustalenia faktyczne są wiarygodne, a o różnicach w interpretacji mówią niewiele. Recenzowanych badań nad tym, jak prowadzący wybierają między sprzecznymi relacjami, praktycznie nie ma. Rozsądny punkt wyjścia podsuwa irlandzki kodeks dotyczący mobbingu: założenie, że różni ludzie widzą to samo zdarzenie inaczej (S.I. 674/2020).

Skąd się biorą rozbieżne wersje

Rozbieżne wersje to norma, a nie dowód, że ktoś kłamie. W jednym z badań odsetek ofiar mobbingu w tej samej grupie wynosił od 3,9% do 39,6%, a odsetek sprawców od 2,7% do 19,3% – zależnie od tego, czy liczono deklaracje samych badanych, wskazania kolegów, czy jedno i drugie (Coyne i in., 2003). Ludzie niechętnie widzą też w sobie sprawców: do nękania innych przyznaje się 5,4% badanych, a za ofiarę uważa się 8,3% (Matthiesen i Einarsen, 2007). Swoje dokłada jeszcze kanał komunikacji. Odbiorcy e-maili sądzili, że trafnie odczytują ton wiadomości w 89% przypadków, a naprawdę trafiali w 63% (Kruger i in., 2005). Kto zakłada, że jedna ze stron musi kłamać, zaczyna więc postępowanie od błędu.

Gdzie zawodzi HR i gdzie kończy się mediacja

Bezstronność trudniej zachować, niż się wydaje. W brytyjskim badaniu specjaliści HR rzadko uznawali skargi na menedżerów za mobbing, a skargom pracowników z góry nie dowierzali, bo czuli presję, by chronić organizację (Harrington i in., 2012). Nawet wzorcowa polityka antymobbingowa nie działała, jeśli bezpośredni przełożeni źle ją stosowali (Woodrow i Guest, 2014). Osobna sprawa to mediacja. Według irlandzkiego kodeksu jest ona szczególnie przydatna na samym początku sporu, gdy obie strony dobrowolnie się na nią godzą, a konflikt dotyczy komunikacji lub wzajemnych relacji. Prowadzi ją mediator, który zna specyfikę spraw o mobbing, a nic z tego, co padnie podczas mediacji, nie trafia potem do dochodzenia. Brytyjski Acas dopuszcza mediację w sprawach o nękanie (bullying), ale w postępowaniach dyscyplinarnych z reguły już nie. Badacze ostrzegają, by nie traktować mediacji jako jedynego narzędzia, bo sama nie usuwa przyczyn mobbingu (Jenkins, 2011). Skuteczniejsza bywa w połączeniu z coachingiem i zmianami w organizacji pracy. To, że HR po incydencie często narzuca stronom wspólne spotkanie, widać choćby po pytaniu na ten temat w serwisie Workplace Stack Exchange, wyświetlonym prawie 50 tys. razy.

Jak się bada skargi w Polsce i za granicą

W Polsce pracodawca zatrudniający co najmniej 10 osób ma czas do 5 maja 2027 r., by ustalić „reguły, procedury oraz częstotliwość działań” służących przeciwdziałaniu mobbingowi. Ustawa nie wymaga powołania komisji ani pełnomocnika, ale procedura musi wskazywać, kto przyjmuje i bada zgłoszenia. Za dobrą praktykę Państwowa Inspekcja Pracy uznaje komisję z udziałem przedstawiciela pracowników, której członkowie przeszli szkolenie z zachowania neutralności i poufności. W Wielkiej Brytanii kodeks Acas zapewnia osobie, której dotyczy sprawa, pisemną informację o zarzutach wraz z kopiami dowodów i zeznań, prawo przyjścia z osobą towarzyszącą i możliwość odwołania się do kogoś, kto nie był zaangażowany w sprawę. Jeśli kodeks nie był przestrzegany, sąd może zmienić wysokość odszkodowania najwyżej o 25% (Acas, 2015). W Irlandii formalną skargę składa się na piśmie i opisuje w niej konkretne zdarzenia z datami, a w służbie cywilnej dochodzenie trwa najwyżej trzy miesiące. W Niemczech skargę trzeba zbadać, a wynik przekazać skarżącemu (AGG § 13); pracownik może ją złożyć z pomocą członka rady zakładowej. We Francji dochodzenie jest obowiązkowe po każdym zgłoszeniu, ale przepisy nie narzucają jego formy. W Belgii skarga trafia do doradcy prewencyjnego ds. psychospołecznych, który w ciągu trzech miesięcy wydaje opinię, a pracodawca ma dwa miesiące na decyzję. W Czechach inspekcja pracy z końcem 2026 r. przestaje badać skargi anonimowe. W Chile dochodzenie musi się zakończyć w ciągu 30 dni, a ustawa nakazuje wysłuchać obie strony.

Wynik, liczba skarg i potrzeby stron

Wynik postępowania najlepiej przekazać szybko i na piśmie, z informacją o możliwości odwołania. Irlandzki kodeks wyraźnie odróżnia skargę złośliwą, czyli bezpodstawną i złożoną w złej wierze, od skargi niepotwierdzonej. W piśmie można to ująć na przykład tak: „Nie stwierdzono, by opisane zachowania spełniały definicję mobbingu. Nie znaczy to, że Pani relacja jest nieprawdziwa ani że sytuacja nie była trudna”. Po kilku tygodniach dobrze jest wrócić do sprawy i sprawdzić, jak układa się współpraca. Wiele osób w ogóle nie zgłasza problemu. W USA formalną skargę składa tylko 6–13% osób doświadczających nękania, a w Polsce, jak podaje CBOS, 68% poszkodowanych nie zgłosiło tego nikomu. Badania nad molestowaniem pokazują, że osobom zgłaszającym szkodzi przede wszystkim reakcja organizacji: bagatelizowanie sprawy i odwet (Bergman i in., 2002). Więcej skarg po wprowadzeniu procedury nie musi więc oznaczać niczego złego. W angielskich szpitalach częstsze zgłaszanie zdarzeń niepożądanych szło w parze z lepszą kulturą bezpieczeństwa (Hutchinson i in., 2009). Liczbę skarg najlepiej zestawiać z liczbą zgłoszeń odwetu, czasem potrzebnym na zamknięcie sprawy i wynikami badania klimatu organizacyjnego. Trzeba też pamiętać o dostosowaniu postępowania do potrzeb stron. Acas zaleca takie dostosowania nawet wtedy, gdy pracownik nie ma formalnie stwierdzonej niepełnosprawności (Acas, 2025). W jednej z brytyjskich spraw sąd uznał, że pracodawca nie dostosował postępowania do potrzeb pracownika autystycznego. Temu pracownikowi pomogłyby pytania przesłane z wyprzedzeniem, możliwość odpowiedzi na piśmie, obecność osoby towarzyszącej, porządek spotkania i zarzuty sformułowane tak, by nie przesądzały o winie. W rozmowie z każdą ze stron najlepiej po prostu dopytać, na przykład: „Co usłyszałeś w tym zdaniu?”. Takie pytanie daje trafniejszy obraz niż domysły (Eyal i in., 2018).

Co warto zrobić

Zanim sprawa trafi na ścieżkę formalną, dobrze jest sprawdzić, czy jest szansa na mediację. Sprzyjają jej dobrowolny udział obu stron, wczesny etap sprawy, spór o komunikację i brak obaw przed odwetem. Mediację należy proponować, a nie narzucać. Na początku postępowania trzeba spisać jego zakres, kryterium oceny, podstawowy termin (np. 30 dni) z możliwością jednego uzasadnionego przedłużenia oraz możliwe rozstrzygnięcia. Każda ze stron powinna dostać kopię protokołu ze swoich wyjaśnień. Prowadzenie postępowania i decyzję lepiej powierzyć dwóm różnym osobom, a odwołanie – komuś, kto nie był zaangażowany w sprawę. Na każde zgłoszenie trzeba zareagować i tę reakcję udokumentować, nawet jeśli była krótka. Każdego uczestnika, nie tylko osobę z diagnozą, warto zapytać, czego potrzebuje, by rzetelnie przedstawić swoją wersję. Wynik należy przekazać na piśmie, a potem omówić w rozmowie w cztery oczy, wyraźnie oddzielając „nie ustalono” od „nieprawda”. Procedury nie należy oceniać wyłącznie po liczbie skarg. Obok kanału anonimowego potrzebny jest kanał zgłoszeń imiennych, w którym tożsamość zgłaszającego pozostaje nieznana przełożonemu. W Polsce przy ustalaniu, kto bada zgłoszenia, lepiej zostawić sobie swobodę: może to być komisja albo wyznaczona osoba, a w sprawach dotyczących wyższego kierownictwa – podmiot zewnętrzny.

Powiązane tematy: Dlaczego inaczej oceniamy relacje w pracy; Dlaczego świadkowie milczą.

Gdy relacje stron są rozbieżne, znaczenie mają bezstronny sposób zadawania pytań, różne źródła informacji i przejrzyste uzasadnienie ustaleń. Dobry proces daje każdej stronie możliwość wypowiedzi, porządkuje fakty i jasno określa następne działania. Mediację warto rozważać zgodnie z charakterem sprawy i gotowością uczestników.

W tej serii warto przeczytać również: Oskarżenie o mobbing: co powinien zrobić przełożony?; Mobbing w Polsce: nowe przepisy i obowiązki pracodawcy od 2026 roku.

Empatyzer przed spotkaniem ze stronami skargi

Specjalistka HR przygotowuje rozmowę o spotkaniu, które uczestnicy pamiętają zupełnie inaczej. Pyta Em: „Jak zadać pytania, żeby nie sugerować żadnej odpowiedzi?”. Em może pomóc ułożyć sekwencję: „Co dokładnie usłyszałaś?”, „Kto był obecny?”, „Jakie ustalenia zapadły bezpośrednio po spotkaniu?”. Następnie pomaga uporządkować notatki na zdarzenia, relacje i kwestie wymagające sprawdzenia oraz przygotować spokojne wyjaśnienie dalszej procedury. Dzięki temu osoba prowadząca ma przed sobą plan, który ułatwia uważne słuchanie i konsekwentne traktowanie obu stron. Do przygotowania wystarczy zanonimizowany opis sytuacji, a praca z Em pozostaje prywatna.