Plainte pour harcèlement moral : comment enquêter quand les récits divergent ?

Une seule réunion, deux récits de bonne foi

Pour la responsable, il s'agissait d'un rappel ferme après un retard. Pour le salarié, c'était une humiliation devant toute l'équipe. Les témoins se souviennent surtout d'un ton cassant, moins des mots exacts. Les trois témoignages peuvent être sincères. La mémoire retient certaines choses, le contexte transforme leur signification et chacun interprète les intentions de l'autre. Une enquête sur des faits présumés de harcèlement moral doit donc commencer par reconstituer les événements, avant de porter un jugement sur les personnes.

Dans les investigations professionnelles, on applique parfois le critère de la prépondérance des probabilités : les faits allégués sont-ils plus probables que leur contraire ? Les recommandations australiennes évoquent aussi le principe Briginshaw : plus l'accusation est grave, plus les éléments permettant de conclure doivent être solides. Il faut retrouver les échanges écrits, les notes prises à chaud, les témoins et les personnes à qui les intéressés se sont confiés juste après la scène. L'attitude lors de l'entretien, les larmes ou l'assurance ne constituent pas, à elles seules, des preuves. Il faut surtout éviter le biais de confirmation, qui consiste à chercher uniquement ce qui conforterait une première intuition. Les guides de praticiens sont nombreux, mais les recherches évaluées par les pairs sur la façon dont un enquêteur arbitre entre deux récits contradictoires restent rares. Le code irlandais sur le harcèlement au travail rappelle un point essentiel : un même événement peut être perçu de manière différente par plusieurs personnes.

Pourquoi les versions divergent-elles autant ?

Les chiffres montrent à quel point le regard adopté change le diagnostic. Dans un même groupe de salariés, une étude obtenait une proportion de personnes considérées comme victimes allant de 3,9 % à 39,6 %, selon que l'on retenait les déclarations des intéressés, les désignations par les collègues ou une combinaison des deux. Pour les auteurs présumés, la fourchette allait de 2,7 % à 19,3 % (Coyne et coll., 2003). Ces méthodes ne mesurent pas exactement la même chose. L'écart ne prouve donc pas qu'un témoin est malhonnête.

La manière dont chacun se perçoit joue aussi un rôle. Dans une autre enquête, 5,4 % des personnes reconnaissaient avoir harcelé un collègue, tandis que 8,3 % se considéraient comme victimes (Matthiesen et Einarsen, 2007). Le canal de communication complique encore les choses. Des participants à une expérience étaient sûrs à 89 % de bien comprendre le ton d'un courriel, mais leurs interprétations n'étaient correctes que dans 63 % des cas (Kruger et coll., 2005). Dans une procédure, il faut donc distinguer ce qui a été écrit, ce qui entourait l'échange et ce que chaque personne a compris. Fusionner ces trois niveaux revient à fabriquer une certitude artificielle.

Les biais des RH et les limites de la médiation

Une enquête menée par les ressources humaines n'est pas forcément impartiale. Une étude britannique a montré que certains professionnels RH accueillaient avec scepticisme les plaintes visant des managers, sous la pression implicite de protéger l'organisation (Harrington et coll., 2012). Une politique de prévention très bien rédigée peut également échouer si les responsables de proximité l'appliquent mal (Woodrow et Guest, 2014). D'où l'importance de confier l'établissement des faits à une personne sans lien hiérarchique direct avec les parties et sans intérêt personnel dans l'issue.

La médiation peut désamorcer un différend portant sur la communication ou la coopération, surtout à ses débuts. Le code irlandais insiste sur le consentement libre des deux personnes, la qualification du médiateur et la séparation entre ce qui se dit en médiation et les éléments d'une éventuelle enquête. Au Royaume-Uni, la médiation est envisageable pour certains conflits de type bullying, mais elle ne remplace généralement pas l'examen d'accusations disciplinaires graves. La recherche rappelle surtout qu'une médiation isolée ne fait pas disparaître les causes organisationnelles du harcèlement (Jenkins, 2011). Obliger quelqu'un qui craint des représailles à s'asseoir face à la personne mise en cause peut aggraver la situation. Le critère décisif est la sécurité et la liberté réelle de participer.

Enquête interne : ce qui change d'un pays à l'autre

Les obligations juridiques ne sont pas interchangeables. En Pologne, la réforme entrée en vigueur le 5 novembre 2026 laisse aux employeurs comptant au moins dix salariés jusqu'au 5 mai 2027 pour formaliser les règles et procédures requises, sauf si elles figurent déjà dans un accord collectif ou un règlement applicable. La loi n'impose pas une commission unique ou un responsable portant un titre déterminé ; le circuit de signalement et les responsabilités doivent néanmoins être identifiables (loi modificative de 2026 ; Inspection polonaise du travail). Une commission formée et indépendante peut être une solution pertinente.

Au Royaume-Uni, le code de bonnes pratiques de l'Acas encadre la communication des griefs, la possibilité de répondre, les droits à l'accompagnement selon les cas et les voies de recours internes. Lorsque ce code s'applique, son non-respect injustifié peut entraîner une majoration ou une réduction des indemnités allant jusqu'à 25 %. En Irlande, une plainte formelle décrit les faits et les dates ; dans la fonction publique, l'enquête vise en principe une durée inférieure à trois mois, hors circonstances exceptionnelles. En Allemagne, le § 13 de l'AGG prévoit l'examen des plaintes relevant du droit de la non-discrimination et la communication du résultat. Il ne couvre pas automatiquement toutes les situations communément appelées Mobbing.

En France, l'employeur doit réagir aux alertes et protéger la santé et la sécurité des salariés ; aucun texte ne fixe toutefois une procédure d'enquête interne identique pour tous les signalements de harcèlement moral. En Belgique, dans certaines procédures psychosociales formelles à caractère individuel, le conseiller en prévention remet normalement son avis sous trois mois, avec possibilité de prolongation selon les règles applicables. En Tchéquie, une réforme concernant le traitement des signalements anonymes a été évoquée en 2026, sans que l'on puisse en déduire une interdiction générale déjà en vigueur. Au Chili, la Ley Karin prévoit un délai légal court, généralement 30 jours, pour l'enquête, qui doit permettre aux deux parties de présenter leur version. Toute équipe internationale a intérêt à vérifier les règles locales avant d'annoncer un délai ou de promettre une procédure uniforme.

Conclure sans accuser, interpréter les chiffres et adapter les entretiens

Le résultat doit être communiqué par écrit, avec un niveau de détail approprié et, le cas échéant, les possibilités de contestation. Une accusation non établie n'est pas une dénonciation malveillante. Le code irlandais distingue précisément l'absence de preuve suffisante d'une plainte inventée de mauvaise foi. Une formulation possible : « Les éléments recueillis ne permettent pas d'établir que les faits signalés répondent aux critères du harcèlement moral. Cela ne signifie ni que votre récit est mensonger, ni que la situation n'a pas été éprouvante. » Après quelques semaines, l'employeur devrait vérifier si le travail a repris dans de bonnes conditions et si une personne subit des représailles.

Il serait dangereux de juger la prévention au seul nombre de dossiers ouverts. Selon certaines estimations américaines, seuls 6 à 13 % des salariés exposés à des conduites de harcèlement déposent une plainte formelle ; une enquête polonaise indique que 68 % des personnes concernées n'en ont parlé à personne. Les études sur le signalement du harcèlement sexuel soulignent le rôle néfaste des réactions de l'organisation, notamment la minimisation des faits et les représailles (Bergman et coll., 2002). Une hausse des signalements peut donc refléter un climat de confiance retrouvé. À titre de comparaison prudente, dans des hôpitaux anglais, davantage de déclarations d'incidents étaient associées à une meilleure culture de sécurité (Hutchinson et coll., 2009). Le suivi doit tenir compte du temps de traitement, des signalements de représailles et du climat social.

L'équité implique aussi des aménagements adaptés aux personnes. L'Acas recommande notamment de transmettre certaines questions à l'avance, de permettre des réponses écrites, de fournir un ordre du jour clair ou de proposer un accompagnement, sans attendre systématiquement un diagnostic médical. Un contentieux britannique impliquant un salarié autiste a montré les effets d'un dispositif mal adapté. Le plus simple est de demander à chacun ce qui lui permettrait de s'exprimer précisément. Poser une question comme « Qu'avez-vous compris de cette phrase ? » est souvent plus fiable que de prétendre deviner la pensée d'autrui (Eyal et coll., 2018).

Une méthode concrète pour traiter un signalement

Avant toute chose, vérifier si une médiation volontaire serait appropriée et sûre. Si une enquête formelle est nécessaire, préciser par écrit les faits visés, le périmètre, la méthode d'appréciation des éléments, les étapes, une échéance réaliste et les conditions d'une éventuelle prolongation. Dans la mesure du possible, confier l'enquête et la décision à deux personnes différentes, et le recours à quelqu'un qui n'a pas participé au dossier. Chaque partie doit pouvoir s'expliquer, produire des documents et relire le compte rendu de ses propres déclarations. Même une alerte rapidement traitée mérite une trace écrite.

Prévoir des canaux confidentiels, une réaction claire à toute tentative de représailles et, si des dirigeants sont concernés, la possibilité de recourir à un intervenant extérieur. Demander aux participants ce qui faciliterait leur audition, quelle que soit leur situation médicale. Enfin, expliquer la décision sans confondre « non établi » et « faux », puis vérifier ses conséquences dans le temps. La réussite d'une procédure se mesure à sa rigueur et à la confiance qu'elle inspire, pas au silence qu'elle produit.

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Lorsque les récits divergent, la neutralité des questions, la diversité des éléments recueillis et la clarté des conclusions sont déterminantes. Une démarche équitable permet à chacun de s'exprimer, établit ce qui peut l'être et précise la suite. Une médiation se décide selon la nature de la situation et la volonté des participants.

Empatyzer avant les entretiens avec les parties concernées

Une spécialiste RH prépare des entretiens sur une réunion dont les participants gardent des souvenirs très différents. Elle demande à Em : « Comment questionner sans suggérer la réponse ? » Em peut l'aider à préparer une progression : « Qu'avez-vous entendu exactement ? », « Qui était présent ? », « Qu'a-t-on décidé juste après ? » Il l'aide ensuite à classer ses notes en faits rapportés, points à vérifier et étapes à communiquer. Elle aborde ainsi les entretiens avec un cadre propice à l'écoute et à un traitement cohérent des deux parties. Une description anonymisée suffit pour cette préparation, et les échanges avec Em restent privés.