Segnalazione di mobbing: come indagare quando i racconti sono diversi

Una riunione, due ricordi sinceri

Per la responsabile era una critica motivata a una consegna in ritardo. Per il dipendente è stata un'umiliazione davanti ai colleghi. I testimoni ricordano soprattutto il tono, non le parole esatte. È possibile che tutti raccontino sinceramente ciò che hanno vissuto. Nei casi di presunto mobbing non basta decidere chi sembra più convincente: bisogna ricostruire cosa sia successo e separarlo dal significato che ciascuno attribuisce all'episodio.

In molte indagini interne si fa riferimento al criterio della prevalenza delle probabilità: è più probabile che il fatto si sia verificato oppure no? Le linee guida australiane richiamano inoltre il principio Briginshaw: quanto più grave è l'accusa, tanto più solidi devono essere gli elementi necessari per sostenerla. Si cercano messaggi, appunti presi subito dopo l'episodio, testimoni e conferme di ciò che le parti hanno raccontato a terzi nell'immediatezza. Si esaminano anche il contesto e i rapporti preesistenti, evitando di scambiare la sicurezza nel parlare, le lacrime o l'agitazione per prove. Un altro rischio è il bias di conferma: una volta scelta una spiegazione, si notano soprattutto gli indizi che la favoriscono. I manuali professionali offrono molti consigli, ma gli studi scientifici su come chi indaga valuti due versioni contrapposte sono ancora pochi. Il codice irlandese sul bullismo sul lavoro parte da un presupposto utile: persone diverse possono percepire lo stesso fatto in modi diversi.

Perché le testimonianze non coincidono

La prospettiva adottata modifica perfino le stime sulla diffusione del fenomeno. In uno studio, all'interno dello stesso gruppo, la quota di persone considerate vittime oscillava dal 3,9% al 39,6%, a seconda che si considerassero le autovalutazioni, le indicazioni dei colleghi o entrambe. Per i presunti autori la forbice andava dal 2,7% al 19,3% (Coyne e colleghi, 2003). I metodi misurano aspetti differenti. Il loro disaccordo non dimostra che qualcuno stia mentendo.

Conta anche l'immagine che abbiamo di noi stessi. In un'altra ricerca il 5,4% delle persone ha ammesso di aver preso di mira altri colleghi, mentre l'8,3% si è definito vittima (Matthiesen ed Einarsen, 2007). I messaggi scritti rendono tutto ancora più ambiguo. In un esperimento, i destinatari di e-mail erano convinti all'89% di capire correttamente il tono, ma ci riuscivano solo nel 63% dei casi (Kruger e colleghi, 2005). Durante un accertamento bisogna quindi tenere distinti il contenuto verificabile, la situazione in cui è stato espresso e l'interpretazione di chi l'ha ricevuto. Sono tre livelli collegati, ma non identici.

Quando le risorse umane perdono neutralità e quando non basta mediare

Il fatto che il caso sia gestito dall'HR non garantisce automaticamente imparzialità. Una ricerca britannica ha osservato che alcuni professionisti delle risorse umane tendevano a dubitare delle segnalazioni contro i manager, anche per la pressione di tutelare l'organizzazione (Harrington e colleghi, 2012). Un altro studio ha mostrato che una politica antimobbing impeccabile sulla carta può produrre risultati deludenti quando viene applicata male dai responsabili diretti (Woodrow e Guest, 2014). Gli accertamenti dovrebbero quindi essere affidati a qualcuno che non dipende gerarchicamente da una delle parti e non ha interesse personale nell'esito.

La mediazione è una possibilità, soprattutto all'inizio di un contrasto sulla collaborazione o sul modo di comunicare. Le regole irlandesi insistono sulla libera adesione di entrambi, sulla competenza del mediatore e sulla separazione tra ciò che emerge durante la mediazione e l'eventuale indagine formale. Nel Regno Unito la mediazione è ammessa per alcune controversie di bullying, ma non è di norma una risposta sufficiente a contestazioni disciplinari gravi. Gli studi sottolineano che da sola non corregge necessariamente le cause organizzative del mobbing (Jenkins, 2011). Se una persona teme intimidazioni o ritorsioni, imporle un incontro con l'altra parte rischia di peggiorare la situazione. Non tutti i conflitti possono essere risolti facendo sedere le persone allo stesso tavolo.

Come cambiano le procedure da un Paese all'altro

Le norme non sono uguali in tutta Europa e nel mondo. Polonia: la riforma entrata in vigore il 5 novembre 2026 dà ai datori di lavoro con almeno dieci dipendenti tempo fino al 5 maggio 2027 per adeguare le regole e le procedure obbligatorie, quando non siano già previste da regolamenti o accordi collettivi applicabili. La legge non impone un particolare comitato investigativo, ma richiede responsabilità e canali di segnalazione chiari (legge di modifica del 2026; Ispettorato polacco del lavoro). Un gruppo indipendente e formato, eventualmente con rappresentanza dei lavoratori, può essere una scelta organizzativa utile.

Regno Unito: il codice Acas indica come gestire contestazioni, possibilità di replica, assistenza prevista dalle regole applicabili e ricorsi interni. Nei casi in cui il codice è pertinente, una sua irragionevole violazione può comportare un aggiustamento fino al 25% delle somme riconosciute dal tribunale del lavoro. Irlanda: una segnalazione formale deve indicare episodi e date; per la pubblica amministrazione il termine normalmente previsto per un'indagine è di tre mesi, salvo circostanze eccezionali. Germania: il § 13 dell'AGG prevede che siano esaminati i reclami per discriminazioni e molestie rientranti nella legge e che l'esito venga comunicato. Non copre indistintamente tutte le forme di Mobbing.

Francia: il datore deve reagire alle segnalazioni di possibile harcèlement moral e tutelare la salute dei lavoratori, ma non esiste un modello di indagine interna identico e obbligatorio per ogni singolo caso. Belgio: in alcune procedure psicosociali formali individuali, il consulente per la prevenzione presenta generalmente un parere entro tre mesi, con possibili proroghe previste dalle regole. Repubblica Ceca: nel 2026 si è discusso di cambiare il trattamento delle segnalazioni anonime all'ispettorato del lavoro, senza che ciò equivalesse già a un divieto generale. Cile: la Ley Karin prevede tempi brevi, normalmente 30 giorni, per condurre l'indagine e la possibilità per entrambe le parti di essere ascoltate. Per applicare correttamente una procedura bisogna sempre verificare le regole del Paese interessato.

Comunicare l'esito e leggere correttamente i dati

L'esito dovrebbe arrivare a entrambe le parti per iscritto, con motivazioni comprensibili e informazioni su eventuali strumenti di riesame. Non confermato non significa falso in malafede. Il codice irlandese distingue espressamente una segnalazione non provata da una denuncia dolosamente inventata. Una formula rispettosa potrebbe essere: «Gli elementi raccolti non consentono di concludere che i comportamenti segnalati integrino il mobbing. Questo non significa che il suo racconto sia inventato o che la situazione non sia stata difficile». Dopo alcune settimane è opportuno verificare come procede la collaborazione e se qualcuno subisce ritorsioni.

Neppure il numero delle segnalazioni parla da solo. Secondo alcune stime statunitensi, solo il 6-13% delle persone esposte a condotte vessatorie presenta una denuncia formale; in una rilevazione polacca il 68% degli interessati non ne ha parlato con nessuno. Gli studi sulle segnalazioni di molestie sessuali mostrano quanto possano danneggiare soprattutto le risposte dell'organizzazione: minimizzare i fatti e colpire chi segnala (Bergman e colleghi, 2002). Dopo l'introduzione di un canale credibile, più segnalazioni possono persino indicare maggiore fiducia. A titolo di analogia, una ricerca condotta in ospedali inglesi ha collegato un maggiore numero di incidenti segnalati a una migliore cultura della sicurezza (Hutchinson e colleghi, 2009). È più utile osservare insieme volume delle segnalazioni, tempi di gestione, episodi di ritorsione e clima interno.

La correttezza del procedimento dipende anche dalla possibilità concreta di farsi capire. Acas raccomanda di valutare adattamenti per persone neurodivergenti anche senza attendere sempre una diagnosi formale: domande anticipate, risposte scritte, una scaletta chiara o la presenza di una persona di supporto. Un caso giudiziario britannico riguardante un lavoratore autistico ha mostrato le conseguenze di una procedura poco accessibile. La domanda migliore da rivolgere a tutti, non solo a chi ha una diagnosi, è: «Di cosa hai bisogno per raccontare con precisione ciò che è successo?». Chiedere direttamente quale significato abbia avuto una frase può essere più affidabile che cercare di indovinarlo (Eyal e colleghi, 2018).

Un percorso pratico per gestire una segnalazione

Il primo passo è valutare se una mediazione volontaria sia sicura e appropriata, senza usarla per evitare di approfondire accuse serie. Quando serve una procedura formale, vanno fissati per iscritto i fatti da chiarire, il perimetro dell'indagine, i criteri di valutazione, le fasi, i possibili esiti e una scadenza ragionevole, ad esempio 30 giorni con eventuale proroga motivata se consentita. Quando possibile, chi raccoglie gli elementi non dovrebbe essere la stessa persona che decide, e l'eventuale riesame dovrebbe essere affidato a qualcuno estraneo alla prima fase. Ogni parte deve poter spiegare la propria versione e controllare il verbale delle proprie dichiarazioni. Anche una risposta iniziale breve va documentata.

Servono canali riservati, protezione dalle ritorsioni e la possibilità di incaricare un soggetto esterno quando la segnalazione riguarda i vertici. Occorre offrire adattamenti comunicativi senza pretendere un'etichetta clinica, comunicare l'esito per iscritto e verificare in seguito la situazione. Una procedura funziona quando è credibile, accurata e rispettosa, non quando le segnalazioni spariscono.

Da leggere anche: Perché valutiamo male le relazioni tra colleghi e Perché i testimoni spesso rimangono in silenzio.

Quando i racconti non coincidono, contano le domande imparziali, la pluralità degli elementi raccolti e la chiarezza delle conclusioni. Una procedura ben condotta ascolta entrambe le parti, ordina ciò che è accertabile e spiega che cosa accadrà dopo. La mediazione va valutata secondo la natura del caso e la disponibilità delle persone coinvolte.

Empatyzer prima dei colloqui con le persone coinvolte nella segnalazione

Una specialista HR deve preparare colloqui su una riunione che i partecipanti ricordano in modi molto diversi. Chiede a Em: «Come posso fare domande senza suggerire una risposta?». Em la aiuta a costruire una sequenza: «Che cosa hai sentito esattamente?», «Chi era presente?», «Quali decisioni sono state prese subito dopo?». Poi può organizzare gli appunti distinguendo episodi, racconti e punti ancora da verificare, e preparare una spiegazione chiara della procedura. Arriva così ai colloqui con un piano che favorisce un ascolto attento e un trattamento coerente delle parti. Basta una descrizione anonimizzata e il dialogo con Em resta privato.