Oskarżenie o mobbing: co powinien zrobić przełożony?

„Przecież ja tylko rozliczałem ludzi z wyników”

Wiele historii oskarżonych szefów zaczyna się tak samo. Przełożony wszczyna wobec pracownika formalną ocenę wyników, a po kilku dniach dowiaduje się, że ten złożył na niego skargę i zarzuca mu mobbing. Jedna z menedżerek opisuje to na brytyjskim forum bez ogródek: skarga wpłynęła „w dniu, w którym rozpoczęłam formalną ocenę”. Oskarżeni na ogół widzą w swoim zachowaniu zwyczajne zarządzanie. W wywiadach z 24 menedżerami oskarżonymi o nękanie większość opisywała swoje działania jako uprawnione rozliczanie ludzi z wyników, a niektórzy uważali się wręcz za ofiary własnych podwładnych (Jenkins i in., 2012). Podobne wątki można znaleźć na polskich forach prawnych. Przełożona, która usłyszała zarzut po tym, jak udzieliła upomnienia, pyta: „Jak powinnam się w tej sytuacji zachować?”. Komentujący przestrzegają ją przed pochopnym zwolnieniem pracownika i przypominają, że brak dowodów w postępowaniu wewnętrznym nie oznacza jeszcze, że do mobbingu nie doszło. Obie wersje mogą być prawdziwe jednocześnie: skarga bywa sposobem obrony przed oceną, ale i samą ocenę można prowadzić tak, że rani. Dlatego zamiast od obrony lepiej zacząć od spokojnego uporządkowania faktów.

Niepotwierdzony zarzut to nie to samo co fałszywy

Liczby pokazują, jak trudno takie sprawy rozstrzygnąć. W 2025 r. do Państwowej Inspekcji Pracy wpłynęło ponad 2,6 tys. skarg na mobbing. Inspekcja uznała za zasadne 5% z nich, za bezzasadne 23%, a w pozostałych przypadkach, czyli w ok. 72%, zarzutów nie dało się zweryfikować (PIP, 2026). W Korei Południowej z prawie 43 tys. zakończonych spraw o nękanie w pracy ok. 30% wycofano, mniej więcej tyle samo zakończyło się stwierdzeniem, że do naruszenia nie doszło, a grzywną – 1,4%. Nikt przy tym rzetelnie nie zbadał, ile zarzutów jest świadomie fałszywych. Wiadomo za to, że ludzie niechętnie widzą w sobie sprawcę. W norweskim badaniu ponad 2 tys. pracowników do nękania innych przyznało się 5,4% z nich, a za ofiarę nękania uważało się 8,3% (Matthiesen i Einarsen, 2007). W Polsce za fałszywe oskarżenie odpowiada tylko ten, kto wie, że zarzut jest nieprawdziwy, a sam brak potwierdzenia to za mało. Między „nie udało się ustalić” a „to nieprawda” jest więc zasadnicza różnica, która waży także na dalszej współpracy.

Pierwsze dni krok po kroku

Najwięcej szkody można narobić w pierwszych dniach. Brytyjski Acas proponuje prosty plan. Najpierw przyjąć zarzut do wiadomości i zapytać, jaka procedura obowiązuje. Potem nie rozmawiać o skardze ani z osobą, która ją złożyła, ani z zespołem. Następnie zabezpieczyć dokumenty – e-maile, cele, oceny, notatki ze spotkań – i spisać po kolei, co się wydarzyło. Na koniec zadbać o wsparcie dla siebie. Jeśli pracodawca zawiesi oskarżonego, zawieszenie powinno być płatne i możliwie krótkie, a przy tym nie może mieć charakteru kary (Acas, 2015). Szczególnie trzeba się wystrzegać wszystkiego, co może wyglądać na odwet: nagłej zmiany zadań osoby skarżącej, gorszej oceny czy nacisków, by wycofała skargę. W badaniu ponad tysiąca pracowników ci, którzy upomnieli się o siebie, tym częściej spotykali się z odwetem, im większa różnica pozycji dzieliła ich od drugiej strony (Cortina i Magley, 2003). W Polsce od 2026 r. przepisy chronią przed odwetem nie tylko skarżącego, lecz także tych, którzy go wspierają, a odszkodowanie za odwet nie może być niższe niż minimalne wynagrodzenie. W Belgii za odwet należy się ryczałt w wysokości sześciu pensji. Jeśli skarga wpłynęła w trakcie oceny wyników, Acas pozwala ocenę na jakiś czas wstrzymać albo prowadzić obie sprawy równolegle. Gdy skarga dotyczy samej oceny, rozsądnie jest oddać ocenę w inne ręce i zapisać, dlaczego tak postanowiono.

Prawa oskarżonego w różnych krajach

To, jakie prawa ma oskarżony, w dużej mierze zależy od kraju. W Polsce Kodeks pracy nie opisuje ich szczegółowo, więc o przebiegu postępowania wewnętrznego decyduje regulamin firmy. Ustawa przesądza za to, że cel sprawcy nie ma znaczenia, a rozliczanie z pracy nie jest mobbingiem tylko wtedy, gdy jest uzasadnione i wyrażone we właściwej formie. W Wielkiej Brytanii kodeks Acas gwarantuje oskarżonemu prawo do poznania zarzutów na piśmie wraz z kopiami dowodów i zeznań świadków, do przyjścia z osobą towarzyszącą oraz do odwołania się do kogoś, kto wcześniej sprawą się nie zajmował. W Irlandii, podobnie jak w Polsce, intencja nie ma znaczenia. W Niemczech pracownika, którego chce się zwolnić na podstawie samego podejrzenia, trzeba najpierw wysłuchać, a skarżący i świadkowie są chronieni przed represjami. We Francji raport z wewnętrznego dochodzenia może być dowodem nawet wtedy, gdy oskarżonego nie wysłuchano, więc bierność jest tam szczególnie ryzykowna. We Włoszech bez zamiaru prześladowania nie ma mobbingu, a w Chile ustawa nakazuje wysłuchać obu stron. Bez względu na kraj lepiej więc poprosić na piśmie o treść zarzutów oraz o możliwość odniesienia się do nich i wskazania świadków.

Ten sam styl bywa różnie odbierany

Wiele zarzutów dotyczy nie tego, co ktoś powiedział, lecz tego, jak to powiedział. Autor głośnego listu do amerykańskiego serwisu Ask a Manager zastanawiał się, czy nie powiedzieć przełożonej swojej koleżanki, że koleżanka powinna być bardziej odporna, skoro zarzuciła mu nękanie. Większość czytelników uznała jednak, że to właśnie jego zachowanie było nękaniem, a koleżanka mówiła później, że po prostu nie czuła się bezpiecznie. Spór o intencje zwykle tylko zaostrza konflikt, bo tę samą krzywdę ludzie uznają za poważniejszą, jeśli wydaje im się zamierzona (Ames i Fiske, 2013). Swoją rolę odgrywa też neuroróżnorodność. W serwisie Workplace Stack Exchange najczęściej oglądane pytanie o autyzm – wyświetlone ponad 47 tys. razy – dotyczy pracownika, który krytykuje kolegów przy wszystkich i nie widzi w tym nic złego. Ludzie oceniają osoby autystyczne gorzej, gdy oglądają je na nagraniu, niż gdy czytają sam zapis ich słów (Sasson i in., 2017), więc kłopot bywa w stylu, a nie w treści. Nie bez znaczenia jest wreszcie płeć. Kobiety, które otwarcie okazują dominację, tracą przez to więcej sympatii i szans na zatrudnienie niż mężczyźni, choć nie odbija się to na ocenie ich kompetencji (Williams i Tiedens, 2016). Wniosek dla wszystkich stron jest ten sam: oceniać konkretne zachowania, zamiast przyklejać etykiety w rodzaju „agresywna” czy „przewrażliwiony”.

Co warto zrobić

Najlepiej zacząć od przeprosin za skutki i formę własnego zachowania – bez wydawania na siebie wyroku. Z przebaczeniem niewiele rzeczy wiąże się tak silnie jak przeprosiny (Fehr i in., 2010). W analizie prawie 4 tys. holenderskich wyroków niemal nigdy też nie zaszkodziły przepraszającemu (Wijntjens, 2022). Zanim jednak ktoś przeprosi na piśmie w trakcie postępowania, powinien poradzić się prawnika. Następnie dobrze jest poprosić na piśmie o treść zarzutów i możliwość odpowiedzi. Wsparcie psychologiczne trzeba przy tym oddzielić od obrony prawnej. Acas zaleca, by wsparcie dostawali także oskarżeni, a badania pokazują, że bez względu na wynik sprawy mają oni objawy depresji, lęku i stresu pourazowego (Jenkins i in., 2011). Kto zostanie oczyszczony z zarzutów, powinien zaplanować powrót do współpracy. Na taki plan składają się komunikat, w którym nie pada słowo „fałszywa”, jasny zakaz odwetu, dobrowolna rozmowa z moderatorem o zasadach współpracy oraz podsumowanie po miesiącu i po trzech miesiącach. Jeśli styl kierowania ludźmi wymaga korekty, trzeba go zmieniać, stawiając sobie mierzalny cel. Cztery dwugodzinne sesje szkolenia ze wspierającego nadzoru sprawiły, że po dziewięciu miesiącach podwładni rzadziej odbierali zachowanie przełożonych jako przemocowe (González-Morales i in., 2018). Z krokami prawnymi wobec skarżącego, takimi jak pozew o ochronę dóbr osobistych czy prywatny akt oskarżenia o zniesławienie, lepiej poczekać do rozmowy z prawnikiem. Łatwo je bowiem wziąć za odwet. Poza tym prawdziwy zarzut nie jest zniesławieniem, a za fałszywe oskarżenie odpowiada tylko ten, kto świadomie zgłosił nieprawdę. W małej firmie bez działu HR postępowanie najlepiej powierzyć komuś z zewnątrz.

Powiązane tematy: Jak odróżnić konflikt w pracy od mobbingu.

Po zarzucie mobbingu liczą się spokój, dokumenty i bezstronna procedura. Niepotwierdzone zgłoszenie nie jest dowodem złej wiary pracownika. Przełożony powinien współpracować przy wyjaśnianiu sprawy, a na co dzień zachować profesjonalną komunikację. Po ustaleniu faktów można wykorzystać doświadczenie do poprawy sposobu zarządzania.

W tej serii warto przeczytać również: Skarga na mobbing: jak przeprowadzić postępowanie wyjaśniające?; Mobbing a krytyka pracownika: gdzie przebiega granica?.

Empatyzer w codziennej komunikacji po zgłoszeniu skargi

Wyobraź sobie kierownika, który jutro ma prowadzić odprawę, a dziś dowiedział się o skardze na swój sposób zarządzania. Może zapytać Em: „Muszę omówić cele na przyszły tydzień. Jak mówić jasno i spokojnie, kiedy sam jestem zdenerwowany?”. Em pomoże ułożyć krótką agendę, oddzielić ustalenia dotyczące pracy od emocji i przygotować neutralny język poleceń. Kierownik może też zajrzeć do widoku „Twój styl przywództwa”, by zobaczyć, czy jego naturalna stanowczość, tempo lub potrzeba kontroli wymagają większej uważności w rozmowach. Takie przygotowanie ułatwia prowadzenie zespołu w trudnym okresie, a po zakończeniu postępowania może stać się początkiem trwalszej zmiany nawyków.