Mobbing ze strony współpracowników i podwładnych: jak reagować?

„Ona udaje moją szefową”

Koleżanka z tego samego szczebla przy wszystkich „przydziela” innej osobie zadania i ją poprawia. Zespół przestaje zapraszać tę osobę na wspólne przerwy, a na czacie raz po raz wracają żarty z jej „dziwnego” sposobu mówienia. Taki scenariusz zdarza się częściej, niż można by sądzić po nagłówkach, w których sprawcą jest zwykle szef. W podpowiedziach polskiej wyszukiwarki fraza „mobbing w pracy przez koleżankę” pojawia się wyżej niż „przez kierownika”, a po wpisaniu hasła „mobbing szef” pierwszą podpowiedzią jest „mobbing szefa przez pracownika”. W anglojęzycznym serwisie Workplace Stack Exchange pytania o kolegę, który udaje szefa, i o kolegę, który drwi, mają po 30–40 tys. wyświetleń. Skalę zjawiska w Polsce pokazuje badanie CBOS z 2024 r.: szykany ze strony współpracowników zgłosiło 8% badanych, ze strony przełożonych – 13%, a ze strony jednych lub drugich – 18%. W sektorze publicznym o szykanach ze strony kolegów mówiło aż 16%. Od listopada 2026 r. polski Kodeks pracy stanowi wprost, że sprawcą mobbingu może być współpracownik, podwładny, osoba zatrudniona na innej podstawie niż umowa o pracę, a także grupa osób.

Ignorowanie, plotki i drwiny to też mobbing

Ignorowanie uchodzi za łagodniejsze od otwartego nękania, ale badania tego nie potwierdzają. W metaanalizie 95 prób, obejmujących łącznie prawie 27 tys. osób, ostracyzm w pracy wiązał się z mniejszym zadowoleniem z pracy, większym wyczerpaniem i silniejszą chęcią odejścia (Li i in., 2021). W badaniu terenowym to właśnie ostracyzm, a nie nękanie, pozwalał przewidzieć, kto po trzech latach rzeczywiście odejdzie z pracy (O'Reilly i in., 2015). Plotki figurują na standardowej liście zachowań mobbingowych, a te nieprzychylne szkodzą zwłaszcza relacjom obgadywanej osoby z kolegami (Wax i in., 2022). Coraz więcej takich zachowań przenosi się do sieci. Z danych CIOP-PIB z 2025 r. wynika, że 48% polskich pracowników doświadczyło w ciągu roku co najmniej jednej formy cybermobbingu, a 12,8% spotykało się z nim regularnie. Jedną z jego form jest ignorowanie wiadomości. Pomijanie kogoś na czacie czy w zaproszeniach na spotkania to po prostu ostracyzm w wersji cyfrowej.

Jak różnica staje się łatką

Fińska badaczka Denise Salin opisała trzy grupy czynników, które razem sprzyjają mobbingowi (Salin, 2003). Pierwsza to warunki, które go umożliwiają, takie jak nierównowaga sił i niski koszt, jaki ponosi sprawca. Druga to bodźce, na przykład wewnętrzna rywalizacja i systemy nagród. Trzecia to wyzwalacze, czyli zmiany w organizacji i w składzie zespołu. W późniejszym badaniu tej autorki mobbing wiązał się z rozgrywkami o wpływy, które pracownicy dostrzegali w organizacji, a świadkowie opisywali go jako sposób na pozbycie się kogoś, kogo uważano za zagrożenie. Na podstawie 72 wywiadów z osobami nękanymi polski socjolog Piotr Chomczyński opisał rytuały degradacji, rolę kozła ofiarnego i biernych świadków oraz „punkt zwrotny”, od którego nękanie staje się w grupie normą (Chomczyński, 2020). To oswajanie się z nękaniem dobrze widać w danych: w polskiej próbie im częściej badani stykali się z mobbingiem, tym bardziej go akceptowali. Świadkowie częściej stają też po stronie sprawcy, gdy nękanie toczy się w sieci albo dotyczy zadań zawodowych (Coyne i in., 2019).

Kto staje się „obcym”

Ryzyko nie rozkłada się równo. W Szwecji osoby urodzone za granicą były ponad dwa razy bardziej narażone na mobbing niż urodzone w kraju, a pochodzące z krajów odległych kulturowo – prawie cztery razy. Chodziło głównie o mobbing wymierzony w samą osobę, czyli o wykluczanie (Rosander i Blomberg, 2022). W Polsce takich badań brakuje, ale wywiady z pracownikami z Ukrainy pokazują, że migranci rzadko się skarżą, nawet gdy mają poważne problemy. Szczególnie narażeni są też nowi pracownicy. W badaniu 415 świeżo zatrudnionych pielęgniarek i pielęgniarzy ci, którzy mieli lepszy dostęp do informacji, wsparcia i zasobów, rzadziej doświadczali mobbingu (Laschinger i in., 2010). Osobną grupę tworzą osoby neuroatypowe. Różnych form krzywdzenia doświadcza łącznie 44% osób autystycznych, choć dane dotyczą głównie życia poza pracą (Trundle i in., 2023). Badani nieautystyczni gorzej oceniali osoby autystyczne, gdy oglądali je na nagraniu, niż gdy czytali sam zapis ich wypowiedzi (Sasson i in., 2017). Inny sposób mówienia łatwo więc staje się pretekstem do wykluczenia. Różnica wyjaśnia ryzyko, ale nie usprawiedliwia krzywdzenia.

Mobbing wobec przełożonego i między kobietami

Swoje przyczyny ma też mobbing oddolny, czyli wymierzony w przełożonego. Sprzyjają mu osłabiony formalny autorytet szefa i niski koszt, jaki ponoszą za takie zachowania podwładni, napędzają go korzyści i rywalizacja, a zapalnikiem bywają zmiany w organizacji (Tuckey i in., 2024). Spośród 491 badanych podwładnych aż 70,6% przyznało, że w ciągu pół roku co najmniej raz zachowało się wobec przełożonego negatywnie, ale kryteria sprawcy mobbingu spełniało tylko 1,7% (Wallace i in., 2010). W Polsce mobbingu częściej doświadczały osoby na stanowiskach kierowniczych, także ze strony współpracowników (Drabek i Merecz, 2013). Z ostrożnością trzeba też podchodzić do mobbingu między kobietami. Kobiety rzeczywiście zgłaszają, że częściej spotykają się z nieuprzejmością ze strony innych kobiet niż ze strony mężczyzn (Gabriel i in., 2018). Obserwatorzy uznają jednak konflikt między kobietami za poważniejszy niż taki sam konflikt między mężczyznami (Sheppard i Aquino, 2013), a kobieta, która wyklucza koleżankę, budzi większy gniew niż mężczyzna, który robi to samo. Sam stereotyp zniekształca więc odbiór sytuacji, dlatego oceniać zawsze trzeba konkretne zachowania.

Co warto zrobić

Najwięcej zależy od lidera. Bierny styl kierowania, w którym przełożony nie reaguje na problemy, wiąże się z agresją w pracy w podobnym stopniu jak styl autorytarny (Cao i in., 2023). W badaniu prospektywnym zwykłe konflikty łatwiej przeradzały się w mobbing tam, gdzie szef był bierny (Ågotnes i in., 2018). Dlatego trzeba reagować wcześnie: drwiny i pomijanie nazywać od razu, przy zespole, ale tak, by nie stawiać osoby nękanej w centrum uwagi. Czasem wystarczy jedno zdanie: „Ustalmy, że zadania przydziela prowadząca projekt”. Potrzebne są też wspólne zasady komunikacji: kogo dodajemy do czatów i zapraszamy na spotkania, jak zwracamy sobie uwagę, jak żartujemy. Nowym osobom trzeba od pierwszego dnia zapewnić opiekuna i dostęp do informacji. Dobrze jest przejrzeć systemy nagród, które premiują rywalizację kosztem współpracy. Wreszcie świadków trzeba uczyć, jak reagować. Szkolenie oparte na odgrywaniu ról zwiększa gotowość do działania, choć bez poparcia lidera efekt słabnie po dwóch miesiącach (Kuntz i Searle, 2023). Świadkom przydają się proste zdania: „To nie było w porządku. Wróćmy do tematu”, „Dodaję Kasię do wątku, to ona się tym zajmuje” albo, już na osobności, „Widziałam, co się działo na czacie. Jak się po tym czujesz?”. W Polsce pracodawca odpowiada również za mobbing poziomy, a uwolnić się od tej odpowiedzialności może tylko wtedy, gdy realnie i skutecznie mu przeciwdziała.

Powiązane tematy: Dlaczego świadkowie krzywdzenia milczą.

Powtarzające się wykluczanie, plotki, poniżające żarty i utrudnianie dostępu do informacji mogą być formami nękania także wtedy, gdy nie pochodzą od szefa. Reakcja powinna obejmować opis zachowań, wsparcie dla dotkniętej nimi osoby, jasne zasady współpracy i odpowiedzialność świadków oraz lidera.

W tej serii warto przeczytać również: Czy to już mobbing? Jak rozpoznać nękanie w pracy; Skarga na mobbing: jak przeprowadzić postępowanie wyjaśniające?.

Empatyzer w ustalaniu zasad, które obejmują cały zespół

W grupie projektowej część osób dogaduje sprawy na prywatnym czacie, a jedna z koleżanek stale dowiaduje się o decyzjach po fakcie. Lider może użyć mapy podobieństw, żeby lepiej zrozumieć różnorodność stylów w zespole, a potem poprosić Em o plan rozmowy o zasadach. Zamiast ogólnego apelu o szacunek powstają konkretne ustalenia: wszystkie decyzje trafiają do wspólnego kanału, na spotkaniach każdy ma możliwość zabrania głosu, uwagi przekazujemy bez ośmieszania. Koleżanka, która czuje się pomijana, może osobno przygotować z Em rozmowę z przełożonym i nazwać sytuacje wymagające zmiany. Tak Empatyzer pomaga przejść od niejasnego napięcia do bardziej przewidywalnej współpracy.