Šikana mezi kolegy a od podřízených: jak ji rozpoznat a řešit

Když si kolegyně začne hrát na šéfovou

Zaměstnankyně začíná před ostatními přidělovat úkoly kolegyni, která je na stejné pozici. Veřejně ji opravuje a komentuje její práci. Ostatní ji postupně přestávají zvát na společné přestávky a v týmovém chatu se opakují vtípky o jejím „divném“ způsobu mluvy. Může to vypadat jako obyčejné osobní neshody. Pokud se však ponižování a vyčleňování pravidelně vrací a míří stále na stejného člověka, může jít o šikanu mezi kolegy, někdy označovanou jako horizontální mobbing. Formální nadřízenost k tomu není nutná. Moc v týmu má i ten, kdo rozhoduje o neformálních vztazích, informacích a přístupu k ostatním.

Na tento problém upozorňují také polská data. V průzkumu CBOS zveřejněném v roce 2024 uvedlo 8 % dotázaných zaměstnanců, že se v předchozích pěti letech setkali se šikanózním jednáním kolegů; 13 % zažilo podobné zacházení od nadřízených a 18 % uvedlo jednu nebo druhou možnost. Ve veřejném sektoru mluvilo o šikaně od kolegů 16 % respondentů. Jde o výpovědi účastníků průzkumu, nikoli o soudně prokázané případy. Polský zákoník práce od 5. listopadu 2026 výslovně uvádí, že původcem mobbingu může být kolega na stejné úrovni, podřízený, jiný pracovník nebo skupina lidí (polská novela zákona, Sbírka zákonů 2026, položka 1046). Toto ustanovení platí v Polsku, nikoli automaticky v Česku. Pro prevenci je však důležité připustit, že problém může vzniknout i mimo vztah šéf–podřízený.

Ignorování, pomluvy a posměšky nejsou maličkosti

Vylučování z kolektivu může působit nenápadně. Dotyčný nedostane pozvánku na poradu, nikdo neodpoví na jeho dotaz nebo se klíčová rozhodnutí odehrají ve skupině, do které nemá přístup. Každý jednotlivý případ lze vysvětlit jako přehlédnutí. Při opakování však člověk ztrácí informace potřebné k práci i pocit, že do týmu patří. Metaanalýza 95 výzkumných souborů s téměř 27 000 účastníky spojila ostrakizaci v zaměstnání s nižší pracovní spokojeností, větším vyčerpáním a silnějším úmyslem odejít (Li a kol., 2021). V dlouhodobé studii vylučování dokonce lépe předpovídalo skutečný odchod z práce po třech letech než otevřené obtěžování (O'Reilly a kol., 2015).

Škody mohou napáchat i pomluvy. Metaanalýza výzkumů pracovních drbů popisuje, jak negativní řeči o nepřítomném kolegovi narušují jeho vztahy a postavení v kolektivu (Wax a kol., 2022). Řada podobných situací se přesunula na internet. Podle zprávy polského výzkumného ústavu bezpečnosti práce CIOP-PIB z roku 2025 zaznamenalo 48 % dotázaných pracovníků v uplynulém roce alespoň jednu formu jednání souvisejícího s kyberšikanou a 12,8 % takové jednání zažívalo nejméně jednou měsíčně. Číslo 48 % neznamená, že tolik lidí splnilo zákonnou definici mobbingu. Jedna nezodpovězená zpráva nic nedokazuje. Soustavné ignorování pracovních dotazů nebo cílené vylučování z komunikace už je něco jiného.

Jak se z odlišnosti stane nálepka

Šikanu nelze vždy vysvětlit tím, že si dva lidé „nesedli“. Výzkumnice Denise Salin popsala tři skupiny faktorů, které ji podporují: podmínky, které ji umožňují, například nerovné postavení a malé riziko postihu; motivy, které ji činí výhodnou, například přehnanou soutěživost; a spouštěče, jako jsou organizační změny (Salin, 2003). V praxi to může začít nevinně znějící větou: „On je prostě problémový.“ Jakmile se označení ujme, i obyčejná chyba se stává dalším „důkazem“, že člověk do týmu nepatří.

Polský sociolog Piotr Chomczyński na základě 72 rozhovorů s lidmi, kteří zažili šikanu, popsal rituály ponižování, vytváření obětního beránka a okamžik, kdy se špatné zacházení stává ve skupině normou (Chomczyński, 2020). Důležitou roli hrají svědci, a to i tehdy, když se sami výsměchu neúčastní. Studie jejich reakcí ukázala, že v některých online situacích a v případech vydávaných za spor o pracovní úkoly se častěji přiklánějí na stranu původce šikany (Coyne a kol., 2019). Nestačí proto konstatovat, že „to byl jen vtip“. Je třeba zjistit, komu byly poznámky určeny, jak často zaznívaly, kdo byl přítomen a o co člověk kvůli chování skupiny přicházel.

Kdo se v týmu snadno ocitne na okraji

Lidé, kteří nemají pevné místo v neformálních vztazích, mohou být vůči šikaně zranitelnější. Ve švédské studii byli pracovníci narození v zahraničí vystaveni mobbingu více než dvakrát častěji než lidé narození ve Švédsku. U osob ze zemí kulturně vzdálenějších od Švédska bylo riziko téměř čtyřnásobné. Šlo především o útoky na osobu a vyčleňování z kolektivu (Rosander a Blomberg, 2022). Tato čísla se vztahují ke konkrétnímu výzkumu; nelze je automaticky přenášet na každou zahraniční pracovní sílu. Ukazují však, proč se vyplatí zajímat o začlenění nových lidí, dostupnost informací a bezpečnou možnost ozvat se.

Ohroženi mohou být také nováčci. Ve studii 415 čerstvě kvalifikovaných zdravotních sester a ošetřovatelů souvisel lepší přístup k informacím, podpoře a zdrojům s nižší mírou zažívané šikany (Laschinger a kol., 2010). Neznalost nepsaných pravidel přitom může snadno posloužit jako záminka k posměchu. Další oblastí jsou rozdíly spojené s neurodiverzitou. Systematický přehled odhadl, že 44 % autistických lidí v posuzovaných souborech zažilo nějakou formu ubližování, ovšem většina dostupných studií se netýkala přímo pracovního prostředí (Trundle a kol., 2023). V jiném experimentu hodnotili neautističtí pozorovatelé autistické osoby hůře podle krátkých videí než podle pouhých přepisů jejich slov (Sasson a kol., 2017). Neobvyklá intonace či odlišný oční kontakt tak mohou vyvolat nespravedlivý úsudek. Nikdy ale neomlouvají ubližování.

Když šikanují podřízení a když situaci zkreslují stereotypy

Šikana zdola označuje opakované nepřátelské jednání podřízených proti vedoucímu. Může zahrnovat organizované podkopávání jeho rozhodnutí, pomluvy nebo úmyslné zadržování informací. Výzkum mezi možné příčiny řadí oslabenou skutečnou autoritu nadřízeného, malé očekávané důsledky pro původce, soupeření a změny v organizaci (Tuckey a kol., 2024). Zároveň platí, že oprávněný nesouhlas s nadřízeným, kritika chybných rozhodnutí či podání stížnosti samy o sobě nejsou šikanou.

Ve výzkumu zahrnujícím 491 podřízených přiznalo 70,6 % alespoň jedno negativní jednání vůči nadřízenému během předchozích šesti měsíců. Kritéria výzkumníků pro původce šikany zdola však splnilo pouze 1,7 % (Wallace a kol., 2010). To je zásadní rozdíl mezi ojedinělou nepříjemností a soustavným nátlakem. Také polské studie zaznamenaly zkušenosti se šikanou u lidí na vedoucích pozicích (Drabek a Merecz, 2013).

Opatrnost vyžadují i zkratkovité soudy o konfliktech mezi ženami. V některých pracovních prostředích ženy uváděly více nezdvořilého chování od jiných žen než od mužů (Gabriel a kol., 2018). Současně však pozorovatelé hodnotili konflikt mezi dvěma ženami jako závažnější než obdobný konflikt mezi dvěma muži (Sheppard a Aquino, 2013). Tvrzení, že „ženy jsou na sebe horší“, proto může samotné posouzení zkreslit. Je nutné sledovat konkrétní chování, opakování a důsledky, nikoli pohlaví účastníků.

Co mohou udělat vedoucí a svědci

Velký vliv má způsob vedení. Metaanalýza zjistila souvislosti mezi agresivním chováním na pracovišti a autoritářským, ale také pasivním stylem řízení (Cao a kol., 2023). V prospektivní studii se běžné konflikty častěji měnily v nové případy šikany tam, kde vedoucí zastával přístup laissez-faire a nezasahoval (Ågotnes a kol., 2018). Mlčení vedení může být vnímáno jako souhlas. Na opakované posměšky nebo vyřazování z komunikace je proto vhodné reagovat včas, ale bez veřejného zostuzení dotčeného člověka.

Pomáhají jednoduché a kontrolovatelné dohody: kdo přiděluje úkoly, koho přidáváme do projektových chatů, kdo má být na poradě, jak se poskytuje zpětná vazba a kde končí legrace. Někdy postačí: „Úkoly v tomto projektu zadává jeho vedoucí,“ nebo „Přidejme Janu do vlákna, má tuto oblast na starosti.“ Nováčkům je třeba od začátku zajistit kontaktní osobu a potřebné informace. Stojí také za to prověřit odměňování, které nepřiměřeně podporuje soutěžení místo spolupráce. Opakované incidenty mají být zaznamenávány a zaměstnanci musí mít bezpečnou možnost je oznámit. Závažná podezření vyžadují nestranné objasnění, nikoli příkaz „vyříkejte si to“.

Svědkům pomohou předem připravené věty: „Tohle nebylo v pořádku, vraťme se k věci,“ nebo v soukromí: „Viděl jsem, co se dělo v chatu. Chceš si o tom promluvit?“ Nácvik takových situací může zvýšit ochotu zasáhnout, ale bez podpory vedení narazí lidé na překážky v organizaci (Kuntz a Searle, 2023). Souvislosti vysvětluje článek proč svědci ubližování na pracovišti mlčí a také jak odlišit pracovní konflikt od mobbingu. Polská pravidla ukládají zaměstnavatelům předcházet i šikaně ze strany kolegů a podřízených a řádně na ni reagovat. Samotný dokument s pravidly není náhradou skutečného jednání.

Opakované vylučování, pomluvy, ponižující žerty nebo zadržování důležitých informací mohou představovat šikanu i mezi kolegy. Reakce má zahrnovat popis chování, podporu člověka, kterého se týká, a jasná pravidla spolupráce. Svou odpovědnost mají i svědci a vedoucí.

Empatyzer při nastavování pravidel pro celý tým

V projektovém týmu se část lidí domlouvá v soukromém chatu a jedna kolegyně se o rozhodnutích pravidelně dozvídá až zpětně. Vedoucí si v Empatyzeru pomocí mapy podobností lépe prohlédne různé pracovní styly a požádá Em o plán rozhovoru o pravidlech. Místo obecné výzvy k respektu vzniknou konkrétní dohody: rozhodnutí patří do společného kanálu, na poradách dostane prostor každý a kritika se podává bez zesměšňování. Kolegyně, která se cítí odstrčená, si může s Em zvlášť připravit rozhovor s vedoucím. Nejasné napětí se tak mění v předvídatelnější spolupráci.