Mobbing durch Kollegen und Untergebene: Was hilft?

Wenn eine Kollegin plötzlich die Chefin spielt

Eine Mitarbeiterin verteilt vor versammelter Mannschaft Aufgaben an eine Kollegin auf derselben Hierarchiestufe und korrigiert sie ständig. In der Mittagspause bleibt der Platz neben ihr frei. Im Teamchat tauchen immer wieder Witze über ihre „seltsame“ Art zu sprechen auf. Ein solcher Fall wirkt zunächst wie ein gewöhnlicher Revierkampf. Halten Herabsetzung und Ausschluss jedoch an und richten sich immer wieder gegen dieselbe Person, kann daraus Mobbing unter Kollegen werden. Für ein Machtgefälle braucht es keinen Titel auf der Visitenkarte: Wer Informationen, Kontakte und die informelle Rangordnung kontrolliert, verfügt ebenfalls über Einfluss.

Dass Schikanen nicht nur „von oben“ kommen, zeigt eine polnische CBOS-Befragung aus dem Jahr 2024. 8 % der befragten Beschäftigten berichteten über Schikanen durch Kollegen in den zurückliegenden fünf Jahren, 13 % durch Vorgesetzte und 18 % durch die eine oder andere Seite. Im öffentlichen Sektor waren es bei Schikanen durch Kollegen 16 %. Das sind Selbstauskünfte über belastende Erfahrungen, keine gerichtlich festgestellten Mobbingfälle. Das polnische Arbeitsgesetzbuch nennt seit dem 5. November 2026 ausdrücklich auch gleichgestellte Beschäftigte, Untergebene, auf anderer Grundlage tätige Personen und Gruppen als mögliche Urheber von Mobbing (Gesetzesnovelle, Gesetzblatt 2026, Pos. 1046). Diese Regel gilt für Polen, nicht automatisch für Deutschland oder Österreich. Als Führungsgrundsatz bleibt: Nur auf das Verhalten der Vorgesetzten zu schauen, reicht nicht.

Ignorieren, Gerüchte und Spott sind keine Kleinigkeiten

Ausgrenzung fällt oft weniger auf als eine offene Beleidigung. Jemand wird bei Absprachen vergessen, erhält keine Antwort oder erfährt erst nachträglich von einer Entscheidung. Für jeden einzelnen Vorfall gibt es vielleicht eine harmlose Erklärung. Werden Menschen wiederholt ausgeschlossen, fehlen ihnen irgendwann Informationen, Einfluss und das Gefühl, dazuzugehören. Eine Metaanalyse von 95 Stichproben mit knapp 27.000 Personen verknüpfte soziale Ausgrenzung im Beruf mit geringerer Arbeitszufriedenheit, stärkerer Erschöpfung und höherer Kündigungsabsicht (Li et al., 2021). In einer Längsschnittuntersuchung sagte Ausgrenzung den tatsächlichen Arbeitsplatzwechsel drei Jahre später sogar besser voraus als offene Schikanen (O'Reilly et al., 2015).

Auch der Flurfunk kann verletzen. Eine Metaanalyse zu Klatsch und Gerüchten am Arbeitsplatz zeigt, wie abwertendes Reden über Abwesende deren Beziehungen im Team beeinträchtigen kann (Wax et al., 2022). Hinzu kommen digitale Kanäle: In einem polnischen Forschungsbericht des Arbeitsschutzinstituts CIOP-PIB von 2025 gaben 48 % der Beschäftigten an, im vergangenen Jahr mindestens eine Form von Cybermobbing erlebt zu haben; 12,8 % berichteten von mindestens monatlichen Vorfällen. Die 48 % sind ausdrücklich kein Anteil juristisch bestätigter Mobbingopfer. Sie zeigen, dass das Problem auch in Messengern und virtuellen Besprechungen vorkommt. Eine übersehene Nachricht ist noch kein Mobbing. Ein dauerhaftes Muster selektiver Nichtbeachtung kann sehr wohl eines werden.

Wie aus einem Unterschied ein Stempel wird

Mobbing entsteht selten allein aus zwei gegensätzlichen Persönlichkeiten. Die Forscherin Denise Salin unterschied drei Gruppen von Bedingungen: ermöglichende Faktoren wie Machtgefälle und geringe Sanktionen; Anreize wie interner Konkurrenzdruck; und Auslöser wie Umstrukturierungen oder wechselnde Teamzusammensetzungen (Salin, 2003). Im Alltag klingt das zunächst harmlos: „Mit dem ist es immer schwierig.“ Bald wird jedes Missverständnis als weiterer Beweis gewertet, dass die Person eben „nicht ins Team passt“.

Der polnische Soziologe Piotr Chomczyński beschrieb anhand von 72 Interviews mit Betroffenen, wie solche Zuschreibungen in Demütigungsrituale, Sündenbockmechanismen und schließlich eine scheinbar akzeptierte Gruppennorm übergehen können (Chomczyński, 2020). Dabei sind auch diejenigen wichtig, die schweigen. Untersuchungen zeigen, dass Beobachtende unter bestimmten Bedingungen eher die Seite der Angreifenden einnehmen, etwa wenn die Vorfälle online stattfinden oder als Auseinandersetzung über Arbeitsaufgaben dargestellt werden (Coyne et al., 2019). Wer sich mit „War doch nur Spaß“ zufriedengibt, übersieht möglicherweise das Muster. Besser ist zu fragen: Wem galten die Bemerkungen? Wie oft? Wer hatte Zugang zu Informationen? Und wie verhielt sich die Gruppe?

Wer im Team als „fremd“ gilt

Ob jemand Unterstützung bekommt, hängt auch davon ab, wie gut die Person bereits in informelle Netzwerke eingebunden ist. Eine schwedische Studie fand bei im Ausland Geborenen ein mehr als doppelt so hohes Mobbingrisiko wie bei im Inland Geborenen; bei Menschen aus kulturell entfernteren Herkunftsländern lag es fast viermal so hoch. Auffällig war vor allem personenbezogene Herabsetzung und Ausgrenzung (Rosander und Blomberg, 2022). Diese Zahlen beschreiben die untersuchte Population und lassen sich nicht pauschal auf alle Arbeitsmärkte übertragen. Für Unternehmen sind sie trotzdem ein Anlass, Integration, Informationszugang und sichere Beschwerdewege ernst zu nehmen.

Ähnlich verletzlich sind Berufseinsteiger. Bei 415 neu ausgebildeten Pflegekräften hing ein besserer Zugang zu Informationen, Unterstützung und Ressourcen mit geringerer Mobbingbelastung zusammen (Laschinger et al., 2010). Werden ungeschriebene Regeln nicht erklärt, entsteht leicht ein Kreislauf aus Fehlern und Spott. Auch neurodivergente Menschen können häufiger missverstanden werden. Eine systematische Übersicht ermittelte für autistische Menschen über verschiedene Lebensbereiche hinweg einen Anteil von 44 %, der Formen von Viktimisierung erlebt hatte; die meisten Daten bezogen sich ausdrücklich nicht auf den Arbeitsplatz (Trundle et al., 2023). In einem anderen Experiment beurteilten nichtautistische Personen autistische Menschen anhand kurzer Videoaufnahmen ungünstiger als anhand reiner Gesprächstranskripte (Sasson et al., 2017). Ein anderer Blickkontakt oder Sprachrhythmus darf also kein Grund sein, jemanden abzuwerten. Unterschiede können das Risiko erklären, niemals das Verhalten der Ausgrenzenden rechtfertigen.

Wenn Untergebene mobben – und wenn Geschlechterklischees mitreden

Bei Mobbing von unten richten sich wiederholte feindselige Verhaltensweisen gegen eine Führungskraft. Beschäftigte untergraben Entscheidungen, verbreiten Gerüchte oder schließen die Leitung gezielt von Informationen aus. Als mögliche Ursachen gelten geschwächte Autorität, geringe erwartete Konsequenzen, Konkurrenz und Veränderungen im Betrieb (Tuckey et al., 2024). Dabei gilt eine wichtige Grenze: Widerspruch, sachliche Kritik und eine berechtigte Beschwerde gegen Vorgesetzte sind für sich genommen kein Mobbing.

In einer Untersuchung von 491 Beschäftigten gaben 70,6 % an, innerhalb von sechs Monaten mindestens einmal negativ gegenüber ihrer Führungskraft gehandelt zu haben. Die Forschungskriterien für Täterschaft bei Mobbing von unten erfüllten jedoch nur 1,7 % (Wallace et al., 2010). Einzelne unfreundliche Handlungen und systematische Schikanen dürfen nicht gleichgesetzt werden. Auch Untersuchungen aus Polen dokumentieren Mobbingerfahrungen bei Beschäftigten mit Leitungsfunktion (Drabek und Merecz, 2013).

Vorsicht ist auch bei Erklärungen über das Geschlecht geboten. In bestimmten Arbeitskontexten berichteten Frauen häufiger von Unhöflichkeit durch andere Frauen als durch Männer (Gabriel et al., 2018). Gleichzeitig bewerten Außenstehende einen Konflikt zwischen zwei Frauen oft kritischer als einen vergleichbaren Konflikt zwischen Männern (Sheppard und Aquino, 2013). Die bequeme These „Frauen mobben Frauen“ kann deshalb den Blick verzerren. Entscheidend sind Handlungen, Wiederholungen und Folgen, nicht die Geschlechterkonstellation.

Was Führungskräfte und Zeugen konkret tun können

Eine passive Führungskraft macht es Schikanierenden leicht. Eine Metaanalyse fand Zusammenhänge zwischen Aggression im Beruf sowohl mit autoritärem als auch mit passivem Führungsverhalten (Cao et al., 2023). Eine prospektive Studie zeigte zudem, dass Konflikte unter Kollegen bei einem Laissez-faire-Führungsstil eher in neue Mobbingfälle mündeten (Ågotnes et al., 2018). Schweigen kann im Team wie eine stillschweigende Erlaubnis wirken. Deshalb sollten Führungskräfte wiederholte Sticheleien und das Abschneiden von Informationen früh ansprechen, ohne die betroffene Person vorzuführen.

Hilfreich sind konkrete Absprachen: Wer verteilt Aufgaben? Wer gehört in den Projektchat? Wer erhält Einladungen? Wie wird Kritik geäußert, und wo hört Humor auf? Manchmal genügt zunächst: „Aufgaben verteilt bei uns die Projektleitung“ oder „Bitte nehmt Jana in den Verteiler auf; sie bearbeitet diesen Teil.“ Neuen Kollegen helfen feste Ansprechpersonen und vollständige Informationen vom ersten Tag an. Leistungsanreize, die interne Rivalität fördern, sollten überprüft werden. Wiederkehrende Vorfälle müssen dokumentiert und über einen verlässlichen Kanal gemeldet werden können. Bei ernsthaften Vorwürfen braucht es eine faire Klärung, nicht bloß die Aufforderung, sich zu vertragen.

Zeugen benötigen Formulierungen, die im entscheidenden Moment funktionieren: „Der Kommentar war nicht in Ordnung. Zurück zur Sache.“ Oder unter vier Augen: „Ich habe gesehen, was im Chat passiert ist. Möchtest du darüber reden?“ Rollenspiele im Training können die Bereitschaft zum Eingreifen stärken. Ohne Rückhalt durch die Organisation bleiben ihre Wirkungen jedoch begrenzt (Kuntz und Searle, 2023). Mehr dazu steht im Beitrag warum Zeugen von Übergriffen schweigen. Wie sich ein gewöhnlicher Konflikt von Mobbing unterscheidet, erklärt dieser Leitfaden. Nach polnischem Recht umfasst die Präventions- und Reaktionspflicht des Arbeitgebers auch Schikanen durch Kollegen und Untergebene; eine bloße Richtlinie ersetzt wirksames Handeln nicht.

Wiederholtes Ausgrenzen, Gerüchte, demütigende Witze und das Vorenthalten von Informationen können auch dann Mobbing sein, wenn sie von Kollegen statt vom Chef ausgehen. Es kommt darauf an, das Verhalten zu benennen, Betroffene zu unterstützen und klare Teamregeln zu vereinbaren. Auch Zeugen und Führungskräfte tragen Verantwortung.

Mit Empatyzer Regeln für das ganze Team vereinbaren

In einem Projektteam werden Entscheidungen im privaten Chat getroffen. Eine Kollegin erfährt regelmäßig erst hinterher davon. Der Leiter kann mithilfe der Ähnlichkeitskarte unterschiedliche Arbeitsstile im Team besser verstehen und mit Em eine Besprechung über gemeinsame Regeln vorbereiten. Statt eines allgemeinen Appells für mehr Respekt entstehen konkrete Vereinbarungen: Entscheidungen werden im gemeinsamen Kanal festgehalten, in Meetings kommen alle zu Wort, Feedback erfolgt ohne Bloßstellung. Die ausgegrenzte Kollegin kann parallel mit Em ein Gespräch mit ihrem Vorgesetzten vorbereiten. So wird aus einem schwer greifbaren Unbehagen eine verlässlichere Zusammenarbeit.