Mobbing tra colleghi e contro i superiori: come intervenire

Quando è un collega a comportarsi da capo

Una dipendente comincia ad assegnare compiti a una collega che ha il suo stesso ruolo. La corregge davanti agli altri, la interrompe e a poco a poco la esclude dalle pause insieme al gruppo. Nella chat aziendale tornano spesso battute sul suo modo «strano» di parlare. Sembra una banale rivalità tra colleghi, ma se umiliazioni ed esclusioni diventano ricorrenti e prendono sempre di mira la stessa persona, il problema può essere mobbing orizzontale. Per esercitare potere su qualcuno non occorre essere il suo superiore: può bastare controllare le informazioni, le relazioni informali o il consenso del gruppo.

Un'indagine del centro di ricerca polacco CBOS, pubblicata nel 2024, mostra quanto questa dimensione conti. Nell'arco dei cinque anni precedenti, l'8% dei dipendenti intervistati riferiva vessazioni da parte dei colleghi e il 13% da parte dei superiori; il 18% indicava l'una o l'altra provenienza. Nel settore pubblico le segnalazioni riguardanti i colleghi arrivavano al 16%. Si tratta di esperienze dichiarate dagli intervistati, non di casi accertati dai tribunali. Dal 5 novembre 2026, la legge polacca cita espressamente colleghi di pari livello, subordinati, altre persone che lavorano per l'organizzazione e gruppi tra i possibili autori di mobbing (legge di modifica, Gazzetta ufficiale polacca 2026, n. 1046). La norma vale in Polonia, non automaticamente in Italia. Il principio organizzativo, però, è più ampio: prevenire le molestie significa guardare a ciò che accade in tutto il gruppo, non soltanto ai comportamenti dei capi.

Essere ignorati non è un problema da poco

L'ostracismo spesso non lascia una frase offensiva da citare. Una persona viene dimenticata negli inviti, riceve risposte in ritardo o scopre che una decisione è stata presa in una chat da cui è esclusa. Preso da solo, ogni episodio può sembrare una svista. Quando però gli episodi si ripetono, la persona perde accesso alle informazioni e si sente progressivamente estromessa. Una metanalisi di 95 campioni, quasi 27.000 partecipanti, ha associato l'esclusione sul lavoro a minore soddisfazione professionale, maggiore esaurimento e più forte intenzione di lasciare l'impiego (Li e colleghi, 2021). In uno studio longitudinale, l'ostracismo prevedeva persino meglio delle molestie esplicite chi avrebbe realmente cambiato lavoro tre anni dopo (O'Reilly e colleghi, 2015).

Anche i pettegolezzi possono compromettere i rapporti di fiducia. Una metanalisi sulla diffusione di voci in ambito lavorativo mostra quanto le conversazioni ostili su una persona assente possano danneggiare le sue relazioni nel gruppo (Wax e colleghi, 2022). Nel frattempo una parte di questi comportamenti si è spostata online. Un rapporto del 2025 dell'istituto polacco CIOP-PIB segnala che il 48% dei lavoratori intervistati aveva sperimentato almeno una forma di comportamento riconducibile al cybermobbing nell'ultimo anno; il 12,8% ne riferiva almeno una al mese. La prima percentuale non indica quanti casi rispondessero alla definizione legale di mobbing. Un singolo messaggio senza risposta non basta. Escludere ripetutamente una persona dalle conversazioni necessarie per lavorare è un'altra questione.

Come nasce il capro espiatorio

Attribuire tutto a un'incompatibilità di carattere è riduttivo. La studiosa Denise Salin distingue tre insiemi di condizioni che favoriscono il mobbing: i fattori che lo rendono possibile, come gli squilibri di potere e le scarse conseguenze per chi aggredisce; quelli che lo incentivano, come la competizione interna; e quelli che lo innescano, come una riorganizzazione (Salin, 2003). Un'etichetta può trasformarsi in una profezia che si autoalimenta: «È una persona difficile», «Non è dei nostri». Da quel momento qualsiasi gesto viene interpretato in modo negativo.

Il sociologo polacco Piotr Chomczyński, analizzando 72 interviste a persone che avevano subito mobbing, ha descritto rituali di umiliazione, meccanismi di capro espiatorio e il momento in cui un trattamento offensivo diventa normale agli occhi del gruppo (Chomczyński, 2020). I testimoni hanno un ruolo anche quando non prendono parte alle battute. Una ricerca mostra che in alcune situazioni online, oppure quando le vessazioni vengono presentate come critiche ai compiti, gli osservatori sono più inclini a schierarsi con chi aggredisce (Coyne e colleghi, 2019). Di fronte alla giustificazione «Stavamo solo scherzando», bisogna chiedersi chi era il bersaglio, quanto spesso accadeva, chi assisteva e quali opportunità di partecipazione venivano negate.

Perché alcune persone vengono trattate come estranee

I rapporti informali proteggono più facilmente chi è già ben inserito. In uno studio condotto in Svezia, le persone nate all'estero avevano una probabilità più che doppia di subire mobbing rispetto a quelle nate nel Paese; per chi proveniva da Paesi culturalmente più distanti il rischio risultava quasi quadruplo. Si trattava soprattutto di attacchi personali ed esclusione (Rosander e Blomberg, 2022). I risultati si riferiscono a quel campione e non vanno estesi automaticamente a tutti gli immigrati. Per un'azienda sono però un motivo concreto per verificare accoglienza, accesso alle informazioni e fiducia nei canali di segnalazione.

Anche chi ha appena iniziato è più vulnerabile. Uno studio su 415 infermiere e infermieri neoqualificati ha rilevato un'associazione tra maggior accesso a informazioni, supporto e risorse e minore esposizione al mobbing (Laschinger e colleghi, 2010). Se nessuno spiega le regole non scritte, un errore di apprendimento può diventare un pretesto per deridere qualcuno. Occorre attenzione anche alle differenze legate alla neurodivergenza. Una revisione sistematica stimava che il 44% delle persone autistiche avesse subito forme di vittimizzazione nei contesti esaminati, ma gran parte degli studi non riguardava il lavoro (Trundle e colleghi, 2023). Un altro esperimento ha mostrato che osservatori non autistici valutavano più negativamente persone autistiche viste in brevi filmati rispetto a quando leggevano soltanto la trascrizione delle loro parole (Sasson e colleghi, 2017). Un modo diverso di parlare o interagire può quindi attirare giudizi ingiusti. Non è mai una giustificazione per le vessazioni.

Mobbing dal basso e stereotipi sui conflitti tra donne

Il mobbing ascendente, o mobbing dal basso, consiste in comportamenti ostili ripetuti dei subordinati verso chi ha una responsabilità formale. Può assumere la forma di sabotaggi, campagne di discredito o esclusione sistematica del responsabile dalle informazioni. Tra i possibili fattori individuati dai ricercatori ci sono l'indebolimento dell'autorità concreta, conseguenze modeste per gli autori, competizione e cambiamenti organizzativi (Tuckey e colleghi, 2024). È però essenziale distinguere: criticare una decisione, contestare un comportamento scorretto o presentare una segnalazione legittima non è di per sé mobbing.

In una ricerca condotta su 491 subordinati, il 70,6% ammetteva almeno un comportamento negativo verso il superiore nei sei mesi precedenti, ma soltanto l'1,7% soddisfaceva i criteri dello studio per essere classificato come autore di mobbing ascendente (Wallace e colleghi, 2010). Un episodio sgradevole e una persecuzione sistematica non sono la stessa cosa. Anche alcuni studi polacchi riportano esperienze di mobbing tra persone che occupano posizioni manageriali (Drabek e Merecz, 2013).

La lettura dei conflitti tra donne richiede altrettanta cautela. In determinati ambienti, le donne dichiaravano più episodi di scortesia da parte di altre donne che da parte degli uomini (Gabriel e colleghi, 2018). D'altra parte, osservatori esterni tendevano a giudicare più grave un conflitto tra due donne rispetto a un conflitto analogo tra due uomini (Sheppard e Aquino, 2013). Lo stereotipo secondo cui «le donne sono più cattive fra loro» rischia quindi di alterare la valutazione. Servono fatti, frequenza ed effetti, non generalizzazioni basate sul genere.

Cosa possono fare manager e testimoni

L'inerzia di un responsabile può rendere più facile l'escalation. Una metanalisi ha trovato associazioni tra aggressività sul lavoro sia con stili di leadership autoritari sia con una gestione passiva (Cao e colleghi, 2023). Uno studio prospettico ha inoltre osservato che i normali conflitti tra colleghi evolvevano più facilmente in nuovi casi di mobbing dove i superiori adottavano uno stile laissez-faire (Ågotnes e colleghi, 2018). Il silenzio della leadership può sembrare un'approvazione. Il primo intervento dovrebbe quindi riguardare il comportamento, senza mettere la vittima al centro dell'attenzione del gruppo.

Le regole efficaci sono molto pratiche: chi assegna i compiti? Chi deve partecipare alle chat? Come vengono decisi gli inviti alle riunioni? Come ci si corregge senza umiliare? Quando una battuta supera il limite? A volte basta dire: «Nel progetto i compiti li assegna la responsabile» oppure «Aggiungiamo Sara alla conversazione: questa attività è sua». Ai nuovi arrivati servono un referente e informazioni complete fin dal primo giorno. Vanno rivisti anche gli incentivi che premiano la rivalità a discapito della collaborazione. I comportamenti ricorrenti devono essere documentati e segnalabili attraverso canali affidabili. Le accuse serie vanno chiarite in modo imparziale, non risolte imponendo alle parti di andare d'accordo.

Anche chi assiste può fare la differenza con frasi semplici: «Questa battuta non va bene, torniamo al lavoro», oppure in privato: «Ho visto cos'è successo in chat. Vuoi parlarne?». La formazione con simulazioni può aumentare l'intenzione di intervenire, ma gli ostacoli organizzativi ne limitano gli effetti se i manager non sostengono i testimoni (Kuntz e Searle, 2023). Per approfondire: perché i testimoni degli episodi di maltrattamento tacciono e come distinguere un conflitto dal mobbing. In Polonia, l'obbligo del datore di prevenire e affrontare il mobbing riguarda anche colleghi e subordinati: una policy scritta senza interventi concreti non basta.

Esclusioni ripetute, pettegolezzi, battute umilianti e informazioni trattenute possono diventare forme di mobbing anche tra colleghi. La risposta deve individuare i comportamenti, sostenere chi ne è colpito e definire regole di collaborazione chiare. Anche testimoni e responsabili hanno un ruolo importante.

Empatyzer per stabilire regole valide per tutto il team

In un team di progetto, alcuni colleghi decidono tutto in una chat privata; una persona viene informata sempre dopo. Il responsabile può usare la mappa delle somiglianze di Empatyzer per conoscere meglio i diversi stili presenti e chiedere a Em un piano per discutere le regole del gruppo. Al posto di un generico invito al rispetto, nascono accordi precisi: le decisioni vengono registrate in un canale condiviso, tutti hanno spazio nelle riunioni, le osservazioni si fanno senza deridere. La collega esclusa può a sua volta preparare con Em il confronto con il proprio superiore. Così un clima di disagio si trasforma in una collaborazione più chiara e prevedibile.