Osobowość a mobbing: dlaczego słowa szefa odbieramy różnie?

Jedno nagranie, różne oceny

Wyobraźmy sobie wiadomość na zespołowym czacie: „To trzeba poprawić do jutra”. Jedna osoba odpisuje „ok” i wraca do pracy. Druga przez cały wieczór układa w głowie obronę. Badacze sprawdzili, czy takie różnice wiążą się z cechami odbiorcy. W eksperymencie 756 uczestników obejrzało to samo nagranie rozmowy przełożonego z podwładnym. Za bardziej obraźliwą uznawali ją ci, którzy łatwo dopatrują się u innych wrogich zamiarów, a także osoby o wysokiej negatywnej emocjonalności, skore do złości i przekonane, że coś im się należy (Brees i in., 2016). Również w badaniu terenowym skłonność do przypisywania innym wrogich intencji szła w parze z postrzeganiem przełożonego jako bardziej przemocowego (Martinko i in., 2011). Do tych wyników trzeba jednak podchodzić ostrożnie. Z przeglądu badań nad tak zwaną postrzeganą przemocą przełożonych wynika, że w wielu z nich ocena odbiorcy miesza się z tym, jak szef rzeczywiście się zachowywał (Fischer i in., 2021). Filtr odbiorcy jest więc ważny, ale nie tłumaczy wszystkich różnic w ocenach.

Ile naprawdę wyjaśnia osobowość

W metaanalizie 36 prób obejmujących łącznie prawie 14 tys. osób korelacja narażenia na mobbing z neurotycznością wyniosła r = 0,25, z ugodowością r = −0,17, a z ekstrawersją i sumiennością r = −0,10 (Nielsen i in., 2017). Związki są istotne, ale niewielkie: neurotyczność wyjaśnia około 6% różnic. Ważniejsze jest jednak to, że wpływ biegnie w obie strony. W szwajcarskim badaniu, w którym przez cztery lata śledzono prawie 2,5 tys. osób, mobbing podnosił neurotyczność, a obniżał ekstrawersję i sumienność (Farley i in., 2026). Częste wśród nękanych poczucie „nie jestem już sobą” ma więc oparcie w danych. Osobną zagadką jest sumienność. Według badań przekrojowych osoby bardziej sumienne rzadziej doświadczają mobbingu, ale w badaniach podłużnych to właśnie wyższa sumienność zapowiadała późniejsze nękanie (Nielsen i Knardahl, 2015). Jedno z wyjaśnień jest takie, że mobbing sam obniża sumienność. Drugie, na razie tylko hipoteza, zakłada, że ludzie o wysokich standardach częściej wchodzą w spory o jakość pracy.

Liczy się nie tylko odbiorca, ale i nadawca

Zwykle patrzy się na odbiorcę, tymczasem cechy nadawcy ważą co najmniej tyle samo. W badaniu 107 par przełożony–podwładny po niskiej uczciwości i pokorze szefa dało się przewidzieć, że podwładni uznają go za przemocowego (Breevaart i de Vries, 2017). W innym badaniu za przemocowych częściej uchodzili przełożeni bardzo sumienni, co pasuje do obrazu perfekcjonisty, który kontroluje każdy szczegół (Camps i in., 2016). Z kolei szefowie, którzy uważali podwładnego za kogoś „głęboko odmiennego” od siebie, częściej wchodzili z nim w konflikt i zachowywali się wobec niego przemocowo (Tepper i in., 2011). Metaanaliza badań nad tak zwaną ciemną triadą osobowości wykazała, że psychopatia, narcyzm i makiawelizm wiążą się z nękaniem innych, choć poszczególne badania dają bardzo różne wyniki (Sui i in., 2026). W obie strony działa natomiast roszczeniowość, czyli poczucie, że coś się komuś należy. Osoby roszczeniowe łatwiej czują się skrzywdzone cudzym zachowaniem, ale też łatwiej same źle traktują innych (Harvey i Harris, 2010). Wciąż brakuje badań, w których mierzono by osobowość obu stron i zestawiano ją z mobbingiem. To jedna z największych luk w tej dziedzinie.

Temperament, wrażliwość i motywacje

W polskim badaniu 406 pracowników narażenie na mobbing wiązało się z reaktywnością emocjonalną (r = 0,16), wrażliwością sensoryczną i wytrzymałością (Gamian-Wilk i Bjørkelo, 2019). Związki były słabe, ale pasują do intuicji, że temperament nie wywołuje reakcji, tylko ją wzmacnia. Dużo mówi się dziś także o wysokiej wrażliwości (HSP). Osoby wysoko wrażliwe mocniej reagują na to, co dzieje się w pracy: wymagania bardziej je wyczerpują, a wsparcie silniej zachęca do pomagania innym (Vander Elst i in., 2019). Wysoka wrażliwość w dużej mierze pokrywa się jednak z neurotycznością, a jej związku z mobbingiem nikt jeszcze nie zbadał. Swoją rolę odgrywają też motywacje. Mobbing szkodzi w dużej mierze dlatego, że nie pozwala zaspokoić podstawowych potrzeb: autonomii, kompetencji i więzi z innymi (Trépanier i in., 2015). Zanim więc padnie trudna uwaga, dobrze jest się zastanowić, w którą z tych potrzeb może ona uderzyć: w czyjąś niezależność, w poczucie fachowości czy w przynależność do zespołu. Nie bez znaczenia jest wreszcie to, jak ktoś radzi sobie z emocjami. Próba spojrzenia na sytuację z innej strony łagodziła skutki agresji kolegów i przełożonych (Niven i in., 2013). Przy uporczywym nękaniu takie osobiste sposoby radzenia sobie przestają jednak chronić (Hewett i in., 2018).

Styl, nie treść – i czego z badań nie wynika

Kiedy ludzie spierają się o „ton”, często chodzi o styl, a nie o treść. Osoby autystyczne oceniano gorzej, gdy oglądano je na krótkim nagraniu, niż wtedy, gdy czytano tylko zapis ich słów (Sasson i in., 2017). Zarazem powtórzenie głośnego eksperymentu, zarejestrowane z wyprzedzeniem, nie potwierdziło, że w grupach mieszanych, złożonych z osób autystycznych i nieautystycznych, informacja przepływa gorzej. Potwierdziło tylko, że kontakt jest w nich słabszy i że poprawia się, gdy uczestnicy wiedzą o diagnozie (Crompton i in., 2025). Ostrożnie trzeba też podchodzić do typologii. Badania nad mobbingiem mierzą cechy na skalach, a nie dzielą ludzi na typy, więc z danych nie da się wyczytać, jaki „typ” jest najbardziej narażony. MBTI ma słabe podstawy psychometryczne (Pittenger, 2005), a opisy typów brzmią trafnie głównie dlatego, że są ogólnikowe (Forer, 1949). Najważniejsze jednak, że z tych badań nie wynika, jakoby ofiara była sobie winna. Neurotyczność wyjaśnia kilka procent różnic, 64% nękanych ma taki sam profil osobowości jak pozostali (Glasø i in., 2007), a po zmianie pracy narażenie na mobbing wyraźnie spada, co świadczy o roli otoczenia (Rosander i in., 2022). Ataki osobiste i ośmieszanie niemal wszędzie uznaje się za nękanie, bez względu na to, kogo dotyczą (Salin i in., 2019).

Co warto zrobić

Zanim uzna się czyjąś reakcję za przewrażliwienie, lepiej zapytać: „Co usłyszałeś w mojej uwadze?”. Kto zapyta wprost, trafniej odczyta drugą osobę niż ten, kto tylko próbuje sobie wyobrazić, co ona myśli (Eyal i in., 2018). Krytykować trzeba pracę, a nie człowieka – i nie przy zespole. Przełożony powinien też znać własny filtr. Perfekcjonizm, potrzeba kontroli czy niska pokora sprawiają, że podwładni łatwiej uznają jego styl za przemocowy, a regularna informacja zwrotna od zespołu pomaga to wychwycić. Przy codziennych tarciach dobrze jest ćwiczyć patrzenie na sytuację z innej strony. Uporczywe nękanie jest jednak zadaniem dla organizacji, a nie sprawdzianem odporności pracownika. Każdego warto zapytać, w jakiej formie woli dostawać uwagi, zamiast zgadywać, jaki ma temperament czy neurotyp. Wreszcie w postępowaniach skargowych nie należy posługiwać się profilami osobowości ani typami. O tym, czy doszło do mobbingu, decydują zachowania, a nie cechy stron.

Powiązane tematy: Temperament w pracy zespołu; Ostrożność wobec uproszczonych diagnoz osobowości.

Różnice osobowości i komunikacji mogą wpływać na interpretację trudnej rozmowy, ale same nie wyjaśniają, czy doszło do nękania. Dobrze jest oddzielić rzeczywiste słowa i działania od przypisywanych im intencji, a następnie sprawdzić, jak obie strony rozumieją oczekiwania. Praktyczna zmiana formy feedbacku bywa ważniejsza niż spór o czyjąś wrażliwość.

W tej serii warto przeczytać również: Mobbing a krytyka pracownika: gdzie przebiega granica?; Czy to już mobbing? Jak rozpoznać nękanie w pracy.

Empatyzer w rozmowach, w których łatwo o nieporozumienie

Menedżer wysyła do koleżanki krótkie „Popraw to do jutra” i jest zdziwiony, że wiadomość wywołuje napięcie. W Empatyzerze może porównać ich style: dla jednej osoby zwięzłość jest oznaką sprawności, druga potrzebuje kontekstu i jasnego powodu zmiany. Em może zaproponować komunikat: „W zestawieniu brakuje dwóch danych potrzebnych na piątkowe spotkanie. Czy możesz je dodać do jutra? Jeśli termin jest trudny, ustalmy priorytety”. Wskazówki uwzględniają relację konkretnych osób, więc nie trzeba stosować jednakowego sposobu rozmowy wobec wszystkich. Z czasem takie drobne korekty pomagają lepiej się rozumieć, szczególnie wtedy, gdy stawką są emocje, autorytet i zaufanie.