Harcèlement moral entre collègues ou contre un manager : comment réagir ?

Quand une collègue se comporte comme votre supérieure

Une salariée commence à distribuer des tâches à une collègue qui occupe pourtant le même niveau hiérarchique. Elle la reprend devant tout le monde. Peu à peu, les invitations à déjeuner se raréfient et les plaisanteries sur sa façon « bizarre » de parler reviennent dans le groupe de discussion. Vu de loin, cela ressemble à une rivalité ordinaire. Pourtant, lorsque les humiliations et les exclusions se répètent et visent toujours la même personne, on peut être face à une situation de harcèlement entre collègues, parfois qualifié de harcèlement horizontal. L'autorité formelle n'est pas la seule source de pouvoir : contrôler les informations, les alliances ou la place de chacun dans le groupe peut suffire.

Une enquête polonaise publiée par le CBOS en 2024 permet de mesurer l'importance de cette réalité. Sur les cinq années précédentes, 8 % des salariés interrogés déclaraient avoir subi des brimades de collègues, contre 13 % de la part de leurs supérieurs ; 18 % signalaient l'une ou l'autre situation. Dans le secteur public, la part concernant les collègues atteignait 16 %. Ce sont des déclarations d'expériences vécues, pas des cas de harcèlement reconnus par un tribunal. Depuis le 5 novembre 2026, la législation polonaise mentionne expressément les collègues de même rang, les subordonnés, d'autres intervenants et les groupes parmi les auteurs possibles de comportements de mobbing (loi modificative, Journal officiel polonais 2026, no 1046). Cette disposition ne s'applique pas automatiquement en France. Elle rappelle néanmoins un principe de prévention essentiel : surveiller uniquement les rapports entre chefs et subordonnés laisse de côté une partie du problème.

L'ignorance et les rumeurs peuvent faire autant de dégâts

Être ignoré semble parfois moins grave qu'être insulté. Pour la personne concernée, l'effet peut pourtant être profond. On ne lui répond plus, on oublie de l'ajouter à une réunion, on prend une décision dans un canal auquel elle n'a pas accès. Chaque incident a une explication possible. Leur répétition peut néanmoins finir par l'empêcher de travailler et par signifier au reste du groupe qu'elle n'y a plus sa place. Une méta-analyse réunissant 95 échantillons et près de 27 000 personnes associe l'ostracisme professionnel à une satisfaction au travail plus faible, à davantage d'épuisement et à une intention accrue de partir (Li et al., 2021). Une étude de terrain a même montré que la mise à l'écart prédisait les départs effectifs trois ans plus tard mieux que les formes ouvertes de harcèlement (O'Reilly et al., 2015).

Les commérages malveillants peuvent, eux aussi, détériorer les liens professionnels et la réputation de la personne visée. C'est l'un des enseignements d'une méta-analyse consacrée aux rumeurs au travail (Wax et al., 2022). Aujourd'hui, les échanges numériques offrent d'autres occasions de tenir quelqu'un à l'écart. Un rapport de l'institut polonais de recherche sur la protection du travail CIOP-PIB, publié en 2025, indique que 48 % des salariés interrogés avaient subi au moins une forme de comportement relevant du cyberharcèlement pendant l'année, tandis que 12,8 % en vivaient au moins une fois par mois. Cela ne signifie pas que 48 % des personnes remplissaient les critères juridiques du harcèlement. Une absence de réponse isolée peut être anodine. Une exclusion numérique systématique mérite, elle, une véritable attention.

Comment le groupe fabrique un bouc émissaire

L'explication par « deux caractères incompatibles » est souvent trop courte. La chercheuse Denise Salin distingue trois familles de conditions qui favorisent le harcèlement : celles qui le rendent possible, comme le déséquilibre de pouvoir ou l'absence de sanctions ; celles qui le rendent avantageux, comme une concurrence interne excessive ; et celles qui le déclenchent, notamment une réorganisation (Salin, 2003). Dans une équipe, tout peut commencer par une formule : « Elle est toujours compliquée. » Bientôt, les autres interprètent chacun de ses gestes à travers cette étiquette.

À partir de 72 entretiens avec des personnes ayant vécu du harcèlement, le sociologue polonais Piotr Chomczyński a décrit des rituels d'humiliation, la fabrication d'un bouc émissaire et le moment où la maltraitance finit par être tenue pour normale (Chomczyński, 2020). Le rôle des témoins est décisif. Selon une recherche sur leurs réactions, ils peuvent davantage se ranger du côté de l'auteur dans certaines situations en ligne ou lorsque l'attaque se présente comme une simple critique du travail (Coyne et al., 2019). Il ne suffit donc pas de demander si les plaisanteries étaient « méchantes ». Il faut reconstituer leur fréquence, leur cible, les conséquences concrètes sur le travail et l'attitude du groupe.

Qui risque d'être considéré comme « différent » ?

Les personnes arrivées récemment ou moins bien intégrées aux réseaux informels disposent parfois de moins de soutien. Dans une étude suédoise, les salariés nés à l'étranger étaient plus de deux fois plus susceptibles de subir du harcèlement que ceux nés dans le pays. Le risque approchait un facteur quatre chez les personnes originaires de pays plus éloignés sur le plan culturel. Les comportements concernaient notamment l'exclusion et les attaques visant la personne (Rosander et Blomberg, 2022). Ces résultats décrivent une population précise ; ils ne permettent pas de prédire la situation de chaque salarié étranger. Ils invitent plutôt à vérifier l'accueil, l'accès aux informations et la confiance dans les voies de signalement.

Les débutants sont également vulnérables. Une étude portant sur 415 infirmières et infirmiers récemment diplômés a associé un meilleur accès aux ressources, aux informations et au soutien à une moindre exposition au harcèlement (Laschinger et al., 2010). Quand les règles implicites restent invisibles, une erreur de débutant peut devenir le prétexte d'une mise à l'écart. Les différences neurologiques et communicationnelles comptent aussi. Une revue systématique a estimé que 44 % des personnes autistes avaient connu une forme de victimisation dans les contextes étudiés, mais ces données concernaient majoritairement des situations extérieures à l'emploi (Trundle et al., 2023). Dans une autre étude, des observateurs non autistes jugeaient plus défavorablement des personnes autistes en les voyant sur de courtes vidéos qu'en lisant simplement leurs propos (Sasson et al., 2017). Une manière inhabituelle de parler ou de regarder peut susciter un jugement injuste. Elle ne justifie jamais qu'on maltraite quelqu'un.

Quand les subordonnés harcèlent un manager, et les pièges des stéréotypes

Le harcèlement ascendant vise une personne investie d'une autorité formelle, mais attaquée de façon répétée par des subordonnés. Il peut passer par la remise en cause organisée de décisions, la circulation de rumeurs ou l'isolement informationnel. Des chercheurs évoquent un affaiblissement du pouvoir concret du responsable, de faibles conséquences pour les auteurs, la rivalité et les changements organisationnels comme facteurs possibles (Tuckey et al., 2024). Attention toutefois : contester une consigne, signaler une irrégularité ou exercer un droit ne constitue pas en soi du harcèlement.

Parmi 491 subordonnés interrogés dans une étude, 70,6 % reconnaissaient avoir adopté au moins une fois un comportement négatif envers leur supérieur au cours des six derniers mois. Mais seuls 1,7 % correspondaient aux critères de l'étude pour être classés comme auteurs de harcèlement ascendant (Wallace et al., 2010). La distinction entre un acte désagréable et une conduite systématique est donc fondamentale. Des recherches polonaises ont également observé des expériences de harcèlement chez des salariés occupant des fonctions d'encadrement (Drabek et Merecz, 2013).

Les explications fondées sur le genre appellent la même prudence. Dans certains contextes, des femmes déclaraient davantage d'incivilités venant d'autres femmes que d'hommes (Gabriel et al., 2018). Mais des observateurs jugeaient aussi un conflit entre deux femmes plus grave qu'un conflit comparable entre deux hommes (Sheppard et Aquino, 2013). Conclure que « les femmes sont pires entre elles » serait donc trompeur. Ce sont les actes, leur répétition et leurs conséquences qu'il faut examiner, indépendamment du sexe des personnes impliquées.

Comment agir en tant que responsable ou témoin

La passivité de l'encadrement est un facteur de risque. Une méta-analyse a mis en évidence des liens entre agressivité au travail et leadership autoritaire, mais aussi entre agressivité et absence de leadership (Cao et al., 2023). Une étude prospective a constaté que les conflits ordinaires évoluaient plus facilement vers de nouveaux cas de harcèlement lorsque le manager restait en retrait (Ågotnes et al., 2018). Le silence peut finir par ressembler à une permission. Intervenir tôt ne veut pas dire exposer publiquement la personne visée : mieux vaut nommer la conduite problématique et rappeler la règle collective.

Les règles doivent être précises : qui attribue les tâches ? Qui doit figurer dans un groupe de projet ? Comment annonce-t-on une décision ? Où s'arrête l'humour et comment formule-t-on un désaccord ? Une phrase suffit parfois : « Dans ce projet, c'est la responsable désignée qui répartit le travail. » Ou : « Ajoutons Camille à cette conversation, c'est elle qui suit le dossier. » Offrons aux nouveaux arrivants un interlocuteur identifié et les informations nécessaires dès le départ. Examinons aussi les primes et objectifs qui encouragent la compétition au détriment de la coopération. Les incidents répétés doivent pouvoir être documentés et signalés sans crainte. Les allégations sérieuses réclament un examen impartial, pas une simple injonction à se réconcilier.

Les témoins peuvent apprendre des réponses courtes : « Cette remarque n'était pas acceptable. Revenons au sujet. » Ou, en privé : « J'ai vu ce qui s'est passé dans le chat. Tu veux en parler ? » Les formations avec mises en situation peuvent renforcer l'intention d'intervenir, mais les obstacles organisationnels limitent leur portée si les responsables ne soutiennent pas ces gestes (Kuntz et Searle, 2023). À lire également : pourquoi les témoins restent silencieux au travail, et comment distinguer un conflit professionnel du harcèlement. En Pologne, le devoir de prévention de l'employeur concerne aussi les faits venant de collègues ou de subordonnés. Aucune politique écrite ne remplace une réaction réelle.

Exclure régulièrement quelqu'un, propager des rumeurs, multiplier les plaisanteries humiliantes ou retenir des informations peut relever du harcèlement, même entre collègues. La réponse doit décrire les comportements, soutenir la personne touchée et établir des règles de travail claires. Témoins et responsables ont également un rôle à jouer.

Empatyzer pour définir des règles qui incluent toute l’équipe

Dans une équipe projet, plusieurs collègues prennent des décisions dans une discussion privée. Une salariée les découvre systématiquement après coup. Le responsable utilise la carte des similarités d'Empatyzer pour mieux comprendre les styles présents dans le groupe, puis prépare avec Em une réunion sur les règles communes. Plutôt qu'un simple appel au respect, l'équipe adopte des mesures précises : consigner les décisions dans un canal partagé, donner la parole à chacun et faire des remarques sans ridiculiser. De son côté, la collègue concernée peut préparer avec Em une discussion avec son manager. L'objectif est de passer d'un malaise diffus à une coopération plus prévisible et inclusive.