Acoso laboral entre compañeros y hacia los jefes: cómo actuar

Cuando un compañero empieza a mandar como si fuera tu jefe

Una empleada se atribuye delante del resto la facultad de repartir tareas a una compañera de su mismo nivel y corregirle todo lo que hace. Con el tiempo dejan de contar con ella para los descansos y las bromas sobre su forma «rara» de hablar se repiten en el chat. A primera vista parece un problema de carácter o una lucha por el protagonismo. Sin embargo, cuando la humillación y el aislamiento se repiten contra la misma persona, puede tratarse de acoso laboral entre compañeros, también llamado acoso horizontal. El poder no depende únicamente del organigrama. Quien controla las relaciones informales, las invitaciones y la información también puede dejar a otro trabajador en una posición de desventaja.

Una encuesta del centro polaco CBOS publicada en 2024 refleja esa realidad. Durante los cinco años anteriores, el 8 % de los trabajadores consultados declaró haber sufrido hostigamiento de sus compañeros, frente al 13 % que lo atribuyó a sus superiores; el 18 % indicó alguna de esas dos procedencias. En el sector público, el porcentaje relativo a compañeros alcanzó el 16 %. Son experiencias declaradas por los encuestados, no casos de acoso acreditados judicialmente. Desde el 5 de noviembre de 2026, la ley laboral polaca menciona expresamente a compañeros del mismo nivel, subordinados, otras personas que trabajan para la organización y grupos como posibles autores de mobbing (reforma legal, Diario de Leyes polaco de 2026, disposición 1046). Esa norma es polaca y no determina el régimen legal español. Pero pone de relieve una idea importante: prevenir el acoso exige mirar más allá de la conducta de los jefes.

El silencio, los rumores y las burlas también hacen daño

La exclusión suele pasar desapercibida porque está hecha de pequeños gestos. Nadie responde a una consulta, se organiza una reunión sin avisar a quien debería asistir o un proyecto avanza en un grupo de mensajería al que esa persona no tiene acceso. Por separado, cada episodio podría ser casual. Cuando se repiten, pueden impedir trabajar y transmitir que alguien ya no pertenece al equipo. Un metaanálisis de 95 muestras, con casi 27.000 participantes, relacionó el ostracismo laboral con una menor satisfacción profesional, más agotamiento y mayores deseos de abandonar el empleo (Li y colaboradores, 2021). En otro estudio, la exclusión predijo mejor que el hostigamiento abierto quién terminaría marchándose de la empresa tres años después (O'Reilly y colaboradores, 2015).

Los rumores también tienen consecuencias. Un metaanálisis sobre los cotilleos en el trabajo muestra que hablar mal de alguien a sus espaldas puede perjudicar sus relaciones con otros compañeros (Wax y colaboradores, 2022). Además, parte del problema se ha trasladado a los canales digitales. Un informe de 2025 del instituto polaco de seguridad laboral CIOP-PIB encontró que el 48 % de los trabajadores encuestados había vivido al menos una conducta relacionada con el ciberacoso durante el año anterior y el 12,8 % al menos una vez al mes. El primer dato no significa que el 48 % cumpliera los requisitos legales del acoso. Un mensaje sin contestar no prueba nada por sí solo. Un patrón sostenido de exclusión, burlas o bloqueo de información merece otra valoración.

Cómo una diferencia termina convirtiéndose en una etiqueta

El acoso no se explica únicamente por «dos personas que no se llevan bien». La investigadora Denise Salin distinguió tres grupos de condiciones: las que facilitan el abuso, como la desigualdad de poder o la impunidad; las que lo incentivan, como una competencia interna excesiva; y las que lo desencadenan, como los cambios organizativos (Salin, 2003). En ese contexto, una diferencia normal puede convertirse en una condena informal. A una persona se la define como «problemática», «rara» o «poco integrada», y a partir de entonces cualquier error parece confirmar el prejuicio.

Tras realizar 72 entrevistas con personas que habían sufrido acoso, el sociólogo polaco Piotr Chomczyński describió rituales de degradación, mecanismos de chivo expiatorio y momentos a partir de los cuales el trato abusivo se normaliza dentro del grupo (Chomczyński, 2020). Los testigos influyen en ese proceso, incluso cuando no participan en las burlas. Una investigación observó que, en determinadas situaciones digitales o cuando las agresiones se presentaban como críticas al desempeño, los observadores tendían más a posicionarse a favor del agresor (Coyne y colaboradores, 2019). Por eso conviene reconstruir qué ocurrió, a quién afectó, con qué frecuencia, quién estaba presente y si se privó a esa persona de información o posibilidades reales de trabajar.

¿Quién corre más riesgo de quedar fuera del grupo?

Las redes de apoyo informales protegen a unos trabajadores más que a otros. En un estudio realizado en Suecia, las personas nacidas en otro país tenían más del doble de probabilidades de sufrir acoso laboral que las nacidas en Suecia. Entre quienes procedían de países culturalmente más distantes, el riesgo era casi cuatro veces mayor. Destacaban las agresiones dirigidas contra la persona y las conductas de exclusión (Rosander y Blomberg, 2022). Esas cifras corresponden a la población estudiada y no permiten hacer generalizaciones automáticas. Sí aconsejan comprobar si todos tienen acceso a la información, conocen sus derechos y confían en los canales de comunicación y ayuda.

Los recién incorporados también pueden encontrarse en una situación frágil. Entre 415 profesionales de enfermería recién graduados, disponer de información, apoyo y recursos se asoció con una menor exposición a conductas de acoso (Laschinger y colaboradores, 2010). Cuando nadie explica las reglas no escritas, un error de aprendizaje puede convertirse en motivo de ridiculización. También hay que prestar atención a las diferencias de comunicación vinculadas a la neurodivergencia. Una revisión sistemática estimó que el 44 % de las personas autistas había experimentado alguna forma de victimización en los contextos analizados, aunque la mayor parte de los estudios no se refería al ámbito laboral (Trundle y colaboradores, 2023). En otro experimento, observadores no autistas valoraban peor a personas autistas cuando veían vídeos breves que cuando leían únicamente sus palabras (Sasson y colaboradores, 2017). Hablar, mirar o responder de otra manera puede generar juicios injustos. Nunca justifica el maltrato.

Acoso de subordinados a jefes y prejuicios sobre las mujeres

El acoso ascendente consiste en conductas hostiles reiteradas de subordinados hacia alguien que tiene autoridad formal. Puede tomar la forma de sabotear decisiones, organizar campañas de descrédito o apartar a un responsable de información importante. Entre los factores que pueden favorecerlo figuran una autoridad debilitada en la práctica, pocas consecuencias para los agresores, la rivalidad y las reorganizaciones (Tuckey y colaboradores, 2024). Pero discrepar del jefe, cuestionar una orden injusta o presentar una reclamación legítima no es acoso por sí mismo.

En un estudio con 491 subordinados, el 70,6 % admitió al menos una conducta negativa hacia su superior durante los seis meses anteriores. Sin embargo, únicamente el 1,7 % reunía los criterios de la investigación para ser considerado autor de acoso ascendente (Wallace y colaboradores, 2010). La diferencia muestra por qué no conviene confundir un incidente desagradable con un patrón de persecución. En Polonia también se han estudiado experiencias de acoso entre trabajadores que ocupan puestos directivos (Drabek y Merecz, 2013).

El género añade un problema de percepción. En ciertos contextos laborales, las mujeres informaron de más comportamientos descorteses procedentes de otras mujeres que de hombres (Gabriel y colaboradores, 2018). Al mismo tiempo, los observadores tienden a valorar un conflicto entre dos mujeres como más grave que otro equivalente entre dos hombres (Sheppard y Aquino, 2013). Atribuirlo todo a que «las mujeres se llevan peor entre sí» puede ocultar el verdadero problema. Hay que examinar comportamientos concretos, su frecuencia y sus efectos, independientemente de quién los protagonice.

Qué pueden hacer los responsables y los testigos

El liderazgo importa tanto por lo que hace como por lo que deja pasar. Un metaanálisis relacionó la agresividad laboral tanto con estilos autoritarios como con la dirección pasiva (Cao y colaboradores, 2023). Un estudio prospectivo encontró que los conflictos corrientes evolucionaban con más facilidad hacia nuevos casos de acoso cuando el responsable no intervenía (Ågotnes y colaboradores, 2018). Si nadie responde a las burlas o al aislamiento, el grupo puede interpretarlo como una autorización tácita. Conviene señalar el comportamiento desde el principio, sin exponer públicamente a la persona que lo sufre.

Las normas de convivencia deben convertirse en acuerdos observables: quién reparte el trabajo, quién participa en cada canal, a quién se invita a las reuniones, cómo se expresa una crítica y dónde está el límite de una broma. A veces basta con decir: «Las tareas las asigna la persona que coordina el proyecto» o «Incluyamos a Lucía en este hilo; ella lleva ese asunto». Los nuevos empleados necesitan alguien de referencia y acceso a la información desde el primer día. También vale la pena revisar los incentivos que premian la competencia interna y castigan, de hecho, la cooperación. Los incidentes repetidos deben documentarse, y las denuncias graves, investigarse de forma imparcial, no despacharse con un «arregladlo entre vosotros».

Los testigos pueden practicar frases fáciles de usar: «Ese comentario no está bien. Volvamos al asunto», o en privado: «He visto lo que ha pasado en el chat. ¿Quieres hablar?». Las formaciones con simulaciones pueden aumentar la intención de intervenir, pero el apoyo de la dirección es fundamental para superar las barreras de la organización (Kuntz y Searle, 2023). Puedes ampliar la cuestión en por qué callan los testigos del maltrato laboral y cómo distinguir un conflicto del acoso laboral. En Polonia, la obligación de prevención y respuesta del empleador también se extiende a conductas de compañeros y subordinados. Un protocolo escrito, por sí solo, no basta.

La exclusión repetida, los rumores, las bromas humillantes y la ocultación de información pueden ser formas de acoso aunque no procedan del jefe. La respuesta pasa por describir las conductas, apoyar a la persona afectada y establecer reglas claras de colaboración, contando también con la responsabilidad de testigos y responsables.

Empatyzer para acordar reglas que incluyan a todo el equipo

En un equipo de proyecto, algunas personas toman decisiones en un chat privado y una compañera se entera siempre después. El responsable puede consultar el mapa de similitudes de Empatyzer para comprender mejor la diversidad de estilos y pedir a Em que le ayude a preparar una conversación sobre las reglas del grupo. En vez de limitarse a reclamar respeto, acuerdan medidas concretas: registrar las decisiones en un canal común, dar espacio a todos en las reuniones y evitar las burlas al dar feedback. La compañera que se siente excluida también puede preparar con Em cómo hablar con su superior. Así se pasa de una tensión difícil de explicar a una colaboración más previsible.