Personalidad y acoso laboral: por qué una misma crítica se vive de forma distinta

La misma conversación, dos interpretaciones

Imagina que en el chat del equipo aparece un mensaje: «Esto tiene que estar corregido mañana». Una persona responde «Vale» y continúa trabajando. Otra se pasa la tarde preparando argumentos para defenderse. ¿Por qué ocurre? Un experimento reunió a 756 participantes que vieron exactamente la misma grabación de una conversación entre un supervisor y su empleado. Quienes tendían a atribuir intenciones hostiles a otras personas juzgaron la escena como más ofensiva. También se asociaron con evaluaciones más negativas la emocionalidad negativa, la facilidad para enfadarse y la sensación de tener derecho a un trato especial (Brees et al., 2016). Un estudio de campo encontró una relación parecida entre atribuir hostilidad a los demás y percibir al superior como abusivo (Martinko et al., 2011). Eso no demuestra que el comportamiento del jefe fuera correcto. Una revisión de la literatura sobre supervisión abusiva advierte que muchos estudios no consiguen separar del todo la interpretación del empleado de lo que el responsable realmente hizo (Fischer et al., 2021). La perspectiva de quien escucha importa, pero no explica por sí sola el problema.

¿Cuánto explica realmente la personalidad?

Un metaanálisis de 36 muestras con casi 14.000 participantes encontró una correlación de r = 0,25 entre experiencias de acoso laboral y neuroticismo. Para la amabilidad fue de r = −0,17 y para la extraversión y la responsabilidad, de r = −0,10 en ambos casos (Nielsen et al., 2017). Son asociaciones reales, pero pequeñas: el neuroticismo explica estadísticamente alrededor del 6 % de la variación. Y existe un matiz fundamental: la relación puede funcionar en ambos sentidos. Un estudio longitudinal suizo siguió a 2.469 personas durante cuatro años y relacionó la exposición al acoso con un aumento del neuroticismo y una reducción de la extraversión. Los cambios en el acoso también se asociaron con una menor responsabilidad (Farley et al., 2026). Por tanto, cuando alguien dice «Ya no soy la misma persona», el entorno laboral puede haber contribuido a ese cambio. La responsabilidad plantea además una paradoja. Los estudios transversales suelen asociarla con menos acoso, pero algunos estudios longitudinales han encontrado que una mayor responsabilidad inicial anticipaba experiencias posteriores de acoso (Nielsen y Knardahl, 2015). Puede que el maltrato erosione ese rasgo. También se ha sugerido que quienes se exigen mucho discuten más sobre la calidad del trabajo, aunque esto sigue siendo una hipótesis. Los datos no permiten darla por demostrada.

El carácter del responsable también influye

A menudo se examina la sensibilidad de quien recibe una crítica y se olvida a quien la formula. En un estudio de 107 parejas de superior y subordinado, los responsables con puntuaciones más bajas en honestidad y humildad eran percibidos con mayor frecuencia como abusivos (Breevaart y de Vries, 2017). Otro trabajo encontró una relación entre una responsabilidad muy elevada en los superiores y la percepción de abuso. Encaja con el riesgo de que el perfeccionismo termine convertido en control constante (Camps et al., 2016). También había más conflictos y conductas abusivas cuando el jefe consideraba que un empleado era «radicalmente diferente» de él (Tepper et al., 2011). Un metaanálisis publicado en 2026 relacionó los rasgos de la llamada tríada oscura, psicopatía, narcisismo y maquiavelismo, con el ejercicio del acoso laboral. Sin embargo, los resultados variaban mucho entre estudios (Sui et al., 2026). No sería riguroso utilizar estas asociaciones para etiquetar a un compañero. Algo parecido ocurre con el sentimiento de merecer un trato especial: puede predisponer tanto a interpretar las conductas ajenas como un agravio como a tratar mal a otras personas (Harvey y Harris, 2010). Sigue faltando investigación que estudie simultáneamente la personalidad de ambas partes de una misma relación laboral.

Temperamento, sensibilidad y necesidades personales

En una investigación realizada con 406 trabajadores polacos, las experiencias de acoso se asociaron débilmente con la reactividad emocional (r = 0,16), la sensibilidad sensorial y la resistencia (Gamian-Wilk y Bjørkelo, 2019). Estas relaciones son pequeñas, pero ayudan a entender por qué una situación similar puede tener costes emocionales diferentes. También se habla mucho de las personas altamente sensibles, conocidas por las siglas HSP. Algunos estudios indican que una sensibilidad elevada en el procesamiento de estímulos se asocia con respuestas más intensas tanto a las exigencias del trabajo como a las condiciones de apoyo (Vander Elst et al., 2019). Esta sensibilidad, sin embargo, se solapa considerablemente con el neuroticismo, y el estudio citado no demuestra que las personas HSP sufran más acoso. Importa igualmente qué necesidad se ve amenazada. El acoso puede frustrar necesidades psicológicas básicas de autonomía, competencia y vinculación con los demás (Trépanier et al., 2015). Antes de dar un feedback difícil, conviene pensar qué podría sentir cuestionado el receptor: su independencia, su profesionalidad o su lugar en el equipo. Reinterpretar una situación desde otra perspectiva puede reducir el impacto de ciertas agresiones de compañeros y superiores (Niven et al., 2013). No obstante, ante un hostigamiento persistente esas estrategias individuales pueden dejar de ser protectoras (Hewett et al., 2018). Es responsabilidad de la organización poner fin a las conductas dañinas.

No confundamos el estilo de comunicación con un diagnóstico

Cuando dos personas discuten por el «tono», puede que el desacuerdo tenga más que ver con la forma que con el contenido. En un estudio, las personas autistas recibieron impresiones iniciales menos favorables cuando se las evaluaba mediante vídeos breves que cuando se leían transcripciones de sus palabras (Sasson et al., 2017). Por otro lado, una investigación prerregistrada sobre transmisión de información entre personas autistas y no autistas no confirmó que los grupos mixtos transmitieran la información con menor precisión. Sí observó una menor conexión interpersonal, que mejoraba cuando los participantes conocían el diagnóstico de los demás (Crompton et al., 2025). Reconocer distintas maneras de comunicarse ayuda; asumir que una de ellas es defectuosa, no. También debemos desconfiar de las etiquetas de personalidad. Las investigaciones sobre acoso miden rasgos en escalas, no identifican un «tipo» destinado a ser víctima. El MBTI presenta limitaciones psicométricas discutidas desde hace tiempo (Pittenger, 2005). Las descripciones muy generales parecen exactas porque casi cualquiera se reconoce en ellas: es el efecto Barnum (Forer, 1949). Y, sobre todo, ninguna de estas investigaciones permite culpar a quien sufre acoso. En un estudio, el 64 % de las personas acosadas presentaba perfiles de personalidad similares a los del resto de trabajadores (Glasø et al., 2007). La exposición al acoso también suele reducirse al cambiar de empleo, lo que subraya el papel del entorno (Rosander et al., 2022). Las humillaciones y los ataques personales se consideran conductas de hostigamiento en culturas muy distintas, independientemente de quién los reciba (Salin et al., 2019).

Qué hacer antes de una conversación delicada

En lugar de decir que alguien es demasiado sensible, pregunta: «¿Qué has entendido exactamente de lo que te he dicho?». Preguntar de manera directa suele dar una idea más acertada de la perspectiva ajena que limitarse a imaginar cómo piensa el otro (Eyal et al., 2018). Habla del trabajo y de los hechos, no de la valía de la persona; evita las reprimendas delante del equipo. Quien dirige también debe observar sus propios hábitos: el perfeccionismo, la necesidad de controlar cada detalle o la falta de humildad pueden convertir una exigencia legítima en una experiencia hostil. Un canal seguro de feedback permite detectar estos patrones. Ante fricciones cotidianas, prueba a considerar otra interpretación y pregunta cómo prefiere cada persona recibir comentarios. Pero el acoso continuado exige una intervención de la organización, no que la persona afectada aprenda a aguantar más. Si hay una denuncia, hay que investigar conductas, circunstancias y pruebas. Los cuestionarios de personalidad no sirven para determinar si existió acoso.

Lecturas relacionadas: Qué debe saber un líder sobre el temperamento y Cómo evitar las falsas interpretaciones de personalidad por el efecto Barnum.

La personalidad y los hábitos de comunicación pueden influir en cómo se interpreta una conversación difícil, pero por sí solos no permiten determinar si hubo acoso. Conviene separar las palabras y los actos de las intenciones que les atribuimos y comprobar cómo entiende cada parte las expectativas. Ajustar la forma de dar feedback puede ser más útil que discutir quién es demasiado sensible.

Otro tema relacionado: Cómo distinguir el conflicto laboral del acoso.

Empatyzer en conversaciones donde pueden surgir malentendidos

Un responsable escribe a una compañera un escueto «Corrígelo para mañana» y se sorprende al ver que el mensaje genera tensión. Empatyzer puede mostrar una diferencia de preferencias: para uno la brevedad es eficiencia; para la otra, entender el contexto y el motivo es importante. Em podría sugerir: «En el documento faltan dos datos que necesitamos para la reunión del viernes. ¿Puedes añadirlos mañana? Si el plazo te resulta difícil, revisamos las prioridades». La orientación tiene en cuenta la relación entre personas concretas: no hace falta hablar igual con todo el mundo. Estos pequeños ajustes mejoran la comprensión cuando entran en juego las emociones, la autoridad y la confianza.