Personnalité et harcèlement moral : pourquoi une même critique est-elle vécue différemment ?

Une même scène, deux perceptions

Imaginez un message dans la conversation de l'équipe : « À corriger pour demain. » Un collègue répond « OK » et retourne à sa tâche. Un autre passe la soirée à préparer sa défense. Les chercheurs se sont demandé dans quelle mesure les caractéristiques personnelles expliquent de telles réactions. Dans une expérience, 756 participants ont visionné exactement le même échange filmé entre un responsable et un salarié. Ceux qui attribuaient facilement des intentions hostiles aux autres jugeaient la scène plus offensante. Une forte émotivité négative, la propension à la colère et le sentiment que tout nous est dû étaient également associés à des jugements plus sévères (Brees et al., 2016). Une étude menée en situation réelle a retrouvé le lien entre l'attribution d'intentions hostiles et la perception d'un supérieur comme abusif (Martinko et al., 2011). Attention à ne pas inverser le raisonnement : ce résultat ne signifie pas que le supérieur s'est correctement comporté. Une synthèse des recherches sur les comportements managériaux abusifs souligne que de nombreuses études distinguent mal l'interprétation du salarié des actes réellement commis (Fischer et al., 2021). Le regard du destinataire compte, sans suffire à expliquer la situation.

Ce que la personnalité explique réellement

Une méta-analyse regroupant 36 échantillons, soit près de 14 000 personnes, a mesuré les associations entre traits de personnalité et exposition au harcèlement au travail. La corrélation était de r = 0,25 pour le névrosisme, de r = −0,17 pour l'agréabilité et de r = −0,10 pour l'extraversion comme pour la conscienciosité (Nielsen et al., 2017). Ces relations existent, mais leur portée est limitée : le névrosisme n'explique statistiquement qu'environ 6 % de la variance. Surtout, l'influence ne va pas dans un seul sens. Une étude longitudinale suisse, menée auprès de 2 469 personnes sur quatre ans, a associé l'expérience du harcèlement à une hausse du névrosisme et à une baisse de l'extraversion ; les changements d'exposition étaient aussi liés à une diminution de la conscienciosité (Farley et al., 2026). Lorsqu'une personne dit « Je ne me reconnais plus », ses conditions de travail peuvent contribuer à ce changement. Le cas de la conscienciosité est particulièrement instructif : les études transversales la relient plutôt à une moindre exposition, mais des données longitudinales ont aussi associé une conscienciosité élevée à un risque ultérieur plus important (Nielsen et Knardahl, 2015). Le harcèlement pourrait lui-même faire baisser ce trait. Autre hypothèse, non démontrée : des salariés très exigeants sur la qualité du travail entreraient plus souvent en conflit. Les corrélations ne permettent pas de trancher.

La personnalité du manager entre aussi en jeu

On s'interroge souvent sur la sensibilité de la personne visée, moins sur les habitudes de celle qui lui parle. Pourtant, les caractéristiques du supérieur influent elles aussi sur la relation. Dans une étude de 107 binômes manager-salarié, un faible niveau d'honnêteté et d'humilité chez le responsable était associé à une perception plus fréquente de comportements abusifs (Breevaart et de Vries, 2017). Une autre étude a observé une association avec une forte conscienciosité chez les managers, compatible avec le risque d'un perfectionnisme qui se transforme en contrôle permanent (Camps et al., 2016). Les responsables qui considéraient un collaborateur comme fondamentalement différent d'eux connaissaient davantage de conflits avec lui et adoptaient plus souvent des comportements abusifs (Tepper et al., 2011). Une méta-analyse de 2026 a également associé les trois traits de la « triade sombre », psychopathie, narcissisme et machiavélisme, à des comportements de harcèlement. L'hétérogénéité entre les études était toutefois très importante (Sui et al., 2026). Il serait donc abusif d'en tirer le portrait psychologique d'un collègue. Le sentiment de tout mériter est un autre facteur ambivalent : il peut renforcer la sensation d'être lésé, mais aussi favoriser les mauvais traitements infligés aux autres (Harvey et Harris, 2010). Les recherches mesurant simultanément la personnalité des deux personnes engagées dans une même relation professionnelle restent rares. C'est une limite majeure du domaine.

Tempérament, sensibilité et besoins psychologiques

Dans une étude polonaise portant sur 406 salariés, l'exposition au harcèlement était faiblement associée à la réactivité émotionnelle (r = 0,16), à la sensibilité sensorielle et à l'endurance (Gamian-Wilk et Bjørkelo, 2019). Ce sont de petites associations, mais elles rappellent qu'une même situation n'a pas forcément le même coût émotionnel pour tous. On parle également beaucoup de haute sensibilité, parfois désignée par l'expression HSP. Des recherches indiquent que les personnes présentant une forte sensibilité du traitement sensoriel réagissent davantage aussi bien aux exigences professionnelles qu'aux formes de soutien (Vander Elst et al., 2019). Cette sensibilité recoupe cependant largement le névrosisme, et l'étude citée ne démontre pas que les personnes hautement sensibles subissent davantage de harcèlement. Les besoins fondamentaux comptent eux aussi. Le harcèlement peut entraver l'autonomie, le sentiment de compétence et la qualité des liens sociaux (Trépanier et al., 2015). Avant une remarque difficile, demandez-vous ce qu'elle risque de mettre en cause chez votre interlocuteur : sa marge de décision, son expertise ou sa place dans le groupe. Réinterpréter une situation sous un autre angle peut atténuer l'impact de certaines agressions entre collègues ou de la part d'un supérieur (Niven et al., 2013). Face à des agissements répétés et durables, ces stratégies individuelles peuvent toutefois cesser de protéger (Hewett et al., 2018). C'est alors à l'organisation de mettre fin aux comportements en cause.

Un style de communication n'est pas un diagnostic

Un désaccord sur le « ton » est parfois davantage un désaccord sur la forme que sur les mots. Dans une étude, les personnes autistes faisaient moins bonne impression lorsqu'elles étaient évaluées à partir de courtes vidéos que lorsque les observateurs lisaient la transcription de leurs propos (Sasson et al., 2017). Une étude préenregistrée sur la circulation de l'information entre personnes autistes et non autistes n'a, de son côté, pas retrouvé la baisse d'exactitude attendue au sein des groupes mixtes. Le sentiment d'entente était plus faible, mais s'améliorait quand les participants connaissaient le diagnostic des autres (Crompton et al., 2025). Ces résultats invitent à interroger les différences de communication plutôt qu'à supposer une déficience. Les typologies de personnalité demandent la même prudence. Les études sur le harcèlement mesurent des traits graduels ; elles ne démontrent pas qu'un « type » serait voué à devenir victime. Les qualités psychométriques du MBTI sont contestées (Pittenger, 2005). Quant aux portraits de personnalité très généraux, ils semblent souvent exacts parce que chacun peut s'y reconnaître : c'est l'effet Barnum (Forer, 1949). Rien de tout cela ne permet de faire porter la faute à la personne visée. Dans une étude, 64 % des personnes harcelées présentaient un profil de personnalité semblable à celui des autres travailleurs (Glasø et al., 2007). L'exposition diminue aussi souvent après un changement d'emploi, signe de l'importance du contexte (Rosander et al., 2022). Les attaques personnelles et les humiliations font partie des comportements problématiques reconnus dans de nombreuses cultures, quelle que soit la personne qui les subit (Salin et al., 2019).

Comment préparer une conversation difficile

Avant de conclure que quelqu'un est « trop sensible », mieux vaut demander : « Qu'avez-vous compris de ma remarque ? » Poser une question directe aide souvent à saisir plus justement la perspective d'autrui que de tenter de la deviner (Eyal et al., 2018). Formulez vos critiques sur le travail réalisé, pas sur la valeur de la personne, et évitez de la reprendre devant toute l'équipe. Le manager doit aussi examiner ses propres réflexes. Des standards très élevés, un besoin de contrôle ou un manque d'humilité peuvent rendre son style blessant ; des retours réguliers, recueillis dans un cadre sûr, permettent de le repérer. Pour les frictions ordinaires, envisagez plusieurs interprétations et demandez à chaque collègue comment il préfère recevoir une remarque. En revanche, un harcèlement persistant appelle une réponse de l'employeur, pas un entraînement à la résistance de la personne concernée. Lorsqu'une plainte est examinée, les faits, leurs circonstances et les éléments recueillis doivent primer sur toute étiquette psychologique.

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La personnalité et les habitudes de communication influencent parfois l'interprétation d'une conversation difficile, sans permettre à elles seules de conclure à un harcèlement. Il est utile de distinguer les actes et les paroles des intentions qu'on leur prête, puis de clarifier les attentes de chacun. Modifier la façon de donner un retour est souvent plus constructif que débattre de la sensibilité d'une personne.

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Empatyzer pour éviter les malentendus dans les échanges sensibles

Un manager envoie à une collègue un message sec : « Corrige ça pour demain. » Il s'étonne de la tension que cela provoque. Empatyzer peut montrer une différence de préférences : pour lui, être bref signifie aller à l'essentiel ; elle a besoin d'un contexte et d'une raison claire. Em pourrait proposer : « Il manque deux données dans le tableau pour la réunion de vendredi. Peux-tu les ajouter d'ici demain ? Si le délai est compliqué, fixons les priorités ensemble. » Les conseils tiennent compte de cette relation précise : inutile de s'adresser à tout le monde de la même manière. Ces petits ajustements favorisent la compréhension quand l'émotion, l'autorité et la confiance entrent en jeu.