Personalità e mobbing: perché le stesse parole hanno effetti diversi

Una frase, due reazioni opposte

Nella chat del team compare il messaggio: «Questo va corretto entro domani». Un collega risponde «Va bene» e torna a lavorare. Un altro passa la serata a preparare una risposta per difendersi. Gli studiosi hanno cercato di capire quanto incidano le caratteristiche personali. In un esperimento, 756 partecipanti hanno guardato la stessa registrazione di un dialogo tra responsabile e collaboratore. La scena è stata giudicata più offensiva da chi tendeva ad attribuire intenzioni ostili agli altri. A giudizi più severi erano associate anche una maggiore emotività negativa, la propensione alla rabbia e la convinzione di meritare un trattamento speciale (Brees et al., 2016). Un'indagine sul campo ha rilevato a sua volta che attribuire spesso intenzioni ostili era associato a una maggiore percezione di abuso da parte del superiore (Martinko et al., 2011). Questo non significa che il comportamento del capo fosse appropriato. Una rassegna sugli studi della supervisione abusiva sottolinea che molte ricerche non riescono a distinguere nettamente la valutazione del dipendente da ciò che il responsabile ha effettivamente fatto (Fischer et al., 2021). La percezione di chi ascolta conta, ma è solo una parte della vicenda.

Quanto spiega davvero la personalità?

Una metanalisi di 36 campioni, con quasi 14.000 persone, ha esaminato il legame tra i tratti di personalità e le esperienze di mobbing sul lavoro. La correlazione con il nevroticismo era r = 0,25, con l'amicalità r = −0,17, mentre con estroversione e coscienziosità era r = −0,10 per entrambe (Nielsen et al., 2017). Sono relazioni statisticamente rilevabili, non determinanti: il nevroticismo spiega circa il 6% della variabilità. Soprattutto, il rapporto può andare in entrambe le direzioni. Uno studio longitudinale condotto in Svizzera su 2.469 persone seguite per quattro anni ha associato le esperienze di mobbing a un aumento del nevroticismo e a un calo dell'estroversione. Le variazioni nell'esposizione al mobbing erano inoltre collegate a una minore coscienziosità (Farley et al., 2026). Dire «Non mi riconosco più» può quindi descrivere anche una conseguenza dell'ambiente di lavoro. La coscienziosità presenta un apparente paradosso: negli studi trasversali è spesso associata a minore esposizione, mentre alcune ricerche longitudinali hanno collegato livelli inizialmente elevati di questa caratteristica a successive esperienze di mobbing (Nielsen e Knardahl, 2015). Il mobbing potrebbe indebolire la coscienziosità. Oppure le persone con standard molto alti potrebbero entrare più spesso in conflitto sulla qualità del lavoro, ma questa resta un'ipotesi. Le correlazioni da sole non consentono di stabilire la causa.

Anche il carattere di chi dirige fa la differenza

Quando si parla di mobbing ci si concentra spesso su chi lo subisce, molto meno su chi tiene quel comportamento. In uno studio su 107 coppie responsabile-collaboratore, capi con minori livelli di onestà e umiltà venivano percepiti più spesso come abusivi dai propri collaboratori (Breevaart e de Vries, 2017). Un'altra ricerca ha trovato una relazione con una coscienziosità particolarmente alta dei responsabili, coerente con il rischio che il perfezionismo diventi controllo eccessivo (Camps et al., 2016). Quando un capo riteneva un dipendente «profondamente diverso» da sé, erano più frequenti sia i conflitti sia i suoi comportamenti abusivi verso quella persona (Tepper et al., 2011). Una metanalisi del 2026 ha associato la cosiddetta triade oscura, psicopatia, narcisismo e machiavellismo, alla messa in atto di comportamenti di mobbing. I risultati variavano però considerevolmente da studio a studio (Sui et al., 2026). Non si tratta di una licenza per attribuire diagnosi ai colleghi. Anche il senso di avere sempre diritto a qualcosa può agire su entrambi i fronti: rendere più facile sentirsi offesi e, nello stesso tempo, trattare male gli altri (Harvey e Harris, 2010). Restano rare le ricerche che misurano i tratti di entrambe le persone nella stessa relazione di lavoro. È una lacuna importante.

Temperamento, sensibilità e bisogni personali

Uno studio polacco su 406 lavoratori ha trovato deboli associazioni tra esposizione al mobbing, reattività emotiva (r = 0,16), sensibilità sensoriale e resistenza (Gamian-Wilk e Bjørkelo, 2019). Le relazioni sono piccole, ma suggeriscono che una situazione simile possa avere un impatto emotivo diverso. Si parla molto anche di persone altamente sensibili, spesso indicate con la sigla HSP. Alcune ricerche mostrano che chi presenta un'elevata sensibilità di elaborazione sensoriale tende a reagire più intensamente sia alle richieste lavorative sia alle condizioni di sostegno (Vander Elst et al., 2019). Questa caratteristica si sovrappone però in misura considerevole al nevroticismo e lo studio citato non dimostra che le persone altamente sensibili subiscano più mobbing. Contano anche i bisogni psicologici. Il mobbing può compromettere autonomia, senso di competenza e legami sociali (Trépanier et al., 2015). Prima di esprimere una critica difficile, chiediti quale esigenza potrebbe toccare: il desiderio di decidere in autonomia, il riconoscimento della professionalità o l'appartenenza al gruppo. Rivalutare una situazione da una prospettiva diversa può attenuare le conseguenze di alcune aggressioni da parte di colleghi e superiori (Niven et al., 2013). Quando le vessazioni sono ripetute e prolungate, tuttavia, queste strategie personali possono perdere efficacia (Hewett et al., 2018). Intervenire sul comportamento diventa un dovere dell'organizzazione.

Il modo di comunicare non è una diagnosi

Molte discussioni sul «tono» riguardano in realtà il modo in cui un messaggio viene trasmesso, non solo le parole utilizzate. In uno studio, le prime impressioni su persone autistiche erano meno favorevoli quando i partecipanti guardavano brevi filmati rispetto a quando leggevano la trascrizione delle stesse parole (Sasson et al., 2017). Una ricerca preregistrata sulla trasmissione delle informazioni tra persone autistiche e non autistiche, d'altra parte, non ha confermato la previsione che i gruppi misti trasmettessero le informazioni con minore precisione. La qualità del rapporto era inferiore, ma migliorava quando i partecipanti erano a conoscenza della diagnosi degli altri (Crompton et al., 2025). Riconoscere le differenze è utile; dedurre che una persona comunichi «male» per natura non lo è. Prudenza anche con le tipologie di personalità. La ricerca sul mobbing misura tratti su scale continue, non identifica un tipo umano «destinato» a subirlo. Il MBTI è stato criticato per i suoi limiti psicometrici (Pittenger, 2005). Inoltre, descrizioni molto generiche sembrano personali proprio perché quasi tutti riescono a riconoscervisi: è l'effetto Barnum (Forer, 1949). Soprattutto, nessuno di questi risultati autorizza a colpevolizzare la persona presa di mira. In una ricerca, il 64% delle persone vessate aveva un profilo di personalità simile a quello degli altri lavoratori (Glasø et al., 2007). Dopo un cambio di lavoro l'esposizione al mobbing tende inoltre a ridursi, a conferma dell'importanza del contesto (Rosander et al., 2022). Attacchi personali e umiliazioni sono considerati comportamenti problematici in culture diverse, indipendentemente da chi li riceve (Salin et al., 2019).

Cosa fare prima di una conversazione delicata

Prima di pensare che qualcuno sia «troppo suscettibile», chiedigli: «Che cosa hai capito dalla mia osservazione?». Una domanda diretta spesso fa comprendere il punto di vista altrui meglio del semplice tentativo di immaginarlo (Eyal et al., 2018). Dai feedback sul lavoro svolto, non sul valore della persona, ed evita rimproveri pubblici. Anche chi dirige deve conoscere i propri automatismi: il perfezionismo, il bisogno di controllo e la scarsa umiltà possono far percepire il suo stile come ostile. Un feedback periodico raccolto in condizioni di sicurezza può aiutare a riconoscere questi schemi. Nei piccoli attriti quotidiani vale la pena esplorare interpretazioni alternative e chiedere a ciascuno come preferisce ricevere osservazioni. Di fronte a vessazioni ripetute, però, la soluzione non è insegnare alla persona coinvolta a sopportare di più. Deve intervenire l'organizzazione. Se arriva una segnalazione, contano i comportamenti, il contesto e le prove, non i risultati dei test di personalità.

Per approfondire: Temperamento e leadership del team e L'effetto Barnum nelle valutazioni della personalità.

Personalità e stile comunicativo possono influenzare il modo in cui viene vissuto un confronto difficile, ma da soli non stabiliscono se vi sia stato mobbing. Conviene separare parole e azioni dalle intenzioni attribuite all'altro e chiarire come ciascuno interpreti le aspettative. Cambiare il modo di dare feedback è spesso più utile che discutere su chi sia troppo sensibile.

Sul tema: Come distinguere un conflitto sul lavoro dal mobbing.

Empatyzer nei dialoghi in cui è facile fraintendersi

Un manager manda a una collega un messaggio secco: «Sistemalo per domani». Rimane sorpreso quando crea tensione. Empatyzer può mostrare una differenza di preferenze: per lui la brevità è efficienza, mentre lei ha bisogno del contesto e di capire il motivo della richiesta. Em potrebbe proporre: «Nel prospetto mancano due dati che servono per la riunione di venerdì. Riesci ad aggiungerli entro domani? Se i tempi sono stretti, rivediamo insieme le priorità». Le indicazioni tengono conto delle persone coinvolte, senza imporre un unico stile a tutti. Piccoli aggiustamenti possono migliorare la comprensione, soprattutto quando sono in gioco emozioni, autorità e fiducia.