Accusa di mobbing sul lavoro: cosa deve fare un manager

«Chiedevo soltanto di rispettare gli obiettivi»

Un responsabile avvia una valutazione formale dopo l'ennesimo risultato insoddisfacente di un collaboratore. Pochi giorni dopo scopre che quella stessa persona ha presentato una segnalazione per mobbing nei suoi confronti. La coincidenza può sembrare una strategia per evitare un confronto sulle prestazioni. Una manager britannica raccontava su un forum di aver ricevuto la contestazione proprio il giorno in cui iniziava un percorso formale di valutazione. Non è una reazione insolita: in interviste a 24 manager accusati di mobbing, molti descrivevano le proprie scelte come normali atti di gestione e alcuni si consideravano addirittura le vittime della situazione (Jenkins et al., 2012). Racconti simili compaiono anche nei forum giuridici polacchi. Una responsabile dà un richiamo, riceve un'accusa e chiede come comportarsi; altri utenti la invitano a non licenziare d'impulso il dipendente e a non interpretare l'assenza di prove come dimostrazione che nulla sia accaduto. Due aspetti vanno verificati separatamente. La segnalazione può arrivare durante una valutazione sgradita, ma la valutazione stessa può essere stata condotta con modalità umilianti. La domanda iniziale, quindi, non è «chi ha ragione?», bensì «quali comportamenti sono avvenuti, quando e davanti a chi?». Raccogliere i fatti prima di costruire una difesa serve sia a tutelarsi sia a lasciare spazio a un accertamento serio.

Una contestazione non confermata non è automaticamente falsa

Le statistiche ufficiali mostrano quanto sia complicato verificare queste vicende. Nel 2025 l'Ispettorato nazionale del lavoro polacco, la PIP, ha ricevuto oltre 2.600 segnalazioni di possibile mobbing. Circa il 5% è stato ritenuto fondato, il 23% infondato e nel restante 72% dei casi non è stato possibile accertare i fatti (PIP, rapporto 2026). Queste percentuali descrivono il risultato delle verifiche, non l'eventuale intenzione di mentire di chi ha segnalato. In Corea del Sud, su quasi 43.000 procedimenti conclusi per molestie sul lavoro, circa il 30% è stato ritirato, una quota simile si è chiusa senza accertamento di violazioni e l'1,4% con una sanzione pecuniaria. Anche qui non sappiamo quante segnalazioni siano state presentate in malafede. C'è poi la difficoltà di riconoscere in se stessi comportamenti persecutori. In una ricerca norvegese condotta su più di 2.000 lavoratori, il 5,4% dichiarava di avere compiuto atti di mobbing verso altri e l'8,3% si considerava vittima (Matthiesen ed Einarsen, 2007). Nel diritto polacco, accusare qualcuno sapendo che il fatto è falso pone questioni diverse da quelle di una denuncia che non trova riscontri sufficienti. Anche sul piano umano la differenza è enorme: «non siamo riusciti ad accertarlo» non significa «te lo sei inventato». Una comunicazione sbagliata su questo punto può rendere impossibile riprendere a lavorare insieme.

Le prime mosse: documenti, riservatezza, nessuna ritorsione

Prendi atto della segnalazione e chiedi a chi si occupa del personale o all'incaricato dell'indagine quale procedura sarà seguita. Evita di affrontare direttamente la persona che ha presentato la denuncia, di convincerla a ritirarla o di coinvolgere il team nella ricerca di alleati. Conserva le e-mail pertinenti, gli obiettivi assegnati, le valutazioni, gli appunti e i verbali delle riunioni. Scrivi una cronologia dettagliata finché i ricordi sono freschi, senza modificare documenti né concordare ricostruzioni con i colleghi. Cerca sostegno personale e consulenza professionale. Secondo il codice britannico Acas, un'eventuale sospensione cautelare nell'ambito di un procedimento disciplinare dovrebbe essere retribuita, limitata al tempo strettamente necessario, riesaminata e presentata chiaramente come misura non punitiva (Codice Acas). Il rischio più grande, nei primi giorni, è compiere azioni che sembrino una vendetta: un peggioramento improvviso della valutazione, un cambio ingiustificato di mansioni, pressioni sul segnalante o svantaggi per i testimoni. Una ricerca su oltre mille lavoratori ha rilevato che esporsi contro un trattamento scorretto può comportare ritorsioni professionali e sociali, soprattutto quando esiste un forte squilibrio di potere (Cortina e Magley, 2003). In Polonia, le norme entrate in vigore il 5 novembre 2026 rafforzano la tutela di chi esercita i propri diritti di lavoro e di chi lo sostiene, con rimedi definiti dalla legge applicabile (Ispettorato polacco del lavoro, 2026). In Belgio, a determinate condizioni, la protezione contro le ritorsioni prevede un'indennità forfettaria di sei mensilità lorde o il risarcimento del danno effettivo. Se la segnalazione coincide con una valutazione delle prestazioni, può essere opportuno sospenderla oppure affidarla a un'altra persona, motivando e documentando la scelta.

I diritti della persona accusata non sono uguali ovunque

Ogni ordinamento stabilisce regole e garanzie diverse. In Polonia il Codice del lavoro impone al datore di contrastare il mobbing, ma lascia ai regolamenti interni molti dettagli dell'istruttoria. Lo stesso diritto polacco chiarisce che una critica giustificata e formulata in modo appropriato non costituisce mobbing; per la qualificazione del comportamento non è indispensabile dimostrare l'intenzione di perseguitare. Nel Regno Unito, il codice Acas disciplina le garanzie del procedimento disciplinare formale: contestazione scritta dei fatti, normalmente accesso alla documentazione rilevante, possibilità di replicare e indicare testimoni, diritto a farsi accompagnare nelle udienze previste e facoltà di impugnare una decisione davanti a una persona non coinvolta in precedenza (Codice Acas). Non tutti questi diritti scattano automaticamente durante il primo colloquio informale di accertamento. In Germania, se il licenziamento viene preso in considerazione sulla base di un mero sospetto, la persona interessata deve in genere essere ascoltata prima. In Francia, un rapporto di indagine interno può essere utilizzato come elemento di prova anche quando l'accusato non è stato sentito. In Italia la giurisprudenza sul mobbing attribuisce rilievo all'intento persecutorio che collega condotte sistematiche; ciò non significa che altri comportamenti dannosi restino privi di tutela. In Cile la normativa richiede di ascoltare entrambe le parti. Qualunque sia il Paese, chiedere per iscritto quali fatti vengono contestati, come funzionerà l'istruttoria e in che modo si potranno presentare elementi e testimoni è una scelta ragionevole. Se si prospettano sanzioni o licenziamenti, serve un parere legale locale.

Perché lo stesso modo di dirigere può essere vissuto in modi opposti

Molte accuse nascono da come un messaggio viene pronunciato, più che dalle sole parole. Un responsabile considera la propria franchezza una qualità; un collaboratore può vivere le osservazioni ripetute davanti a tutti come una svalutazione personale. Insistere sul fatto di non avere avuto cattive intenzioni di rado risolve il problema. In alcuni esperimenti le persone giudicavano più grave lo stesso danno quando ritenevano che fosse stato causato volontariamente (Ames e Fiske, 2013). Anche gli stili comunicativi incidono sulla percezione. Una ricerca ha mostrato che osservatori neurotipici valutavano meno favorevolmente persone autistiche guardando brevi filmati rispetto a quando leggevano la trascrizione delle stesse parole (Sasson et al., 2017). Il tono, l'espressione e la gestualità possono quindi cambiare il giudizio indipendentemente dal contenuto. Questo, però, non giustifica la mancanza di rispetto né autorizza generalizzazioni sulle persone autistiche. Contano anche le aspettative legate al genere. Una metanalisi ha rilevato che alle donne che esprimevano apertamente comportamenti dominanti venivano attribuite penalizzazioni sociali e nelle opportunità di assunzione maggiori rispetto agli uomini, pur senza giudizi peggiori sulla competenza (Williams e Tiedens, 2016). Non è un invito a liquidare le denunce come semplice suscettibilità. È una ragione in più per descrivere comportamenti osservabili: frasi precise, occasioni, frequenza, presenza di altri e conseguenze. Definizioni generiche come «aggressivo» o «troppo sensibile» aggiungono poco all'accertamento.

Come reagire e ricostruire un rapporto professionale

Si può riconoscere che una frase è stata dura o che il modo di comunicare una decisione ha ferito qualcuno senza anticipare l'esito giuridico dell'indagine. Una metanalisi associa le scuse a una maggiore disponibilità al perdono (Fehr et al., 2010). L'esame di quasi 4.000 sentenze olandesi ha inoltre rilevato che le scuse hanno raramente danneggiato sul piano giudiziario chi le aveva formulate. Il risultato, però, non garantisce che accada la stessa cosa in qualsiasi Paese e situazione (Wijntjens, 2022). Durante un procedimento aperto è prudente consultare un legale prima di inviare dichiarazioni formali scritte. Chiedi di conoscere i fatti contestati e di poterti difendere, ma occupati anche del tuo benessere psicologico. Un'indagine esplorativa ha osservato che anche chi viene accusato può manifestare ansia, depressione e sintomi da stress post-traumatico, indipendentemente dall'esito del caso (Jenkins et al., 2011). Se la segnalazione non trova conferma, il ritorno alla collaborazione richiede un piano condiviso: comunicare il risultato senza definire «bugiardo» chi ha segnalato, vietare chiaramente le ritorsioni, offrire su base volontaria un confronto facilitato sulle regole del lavoro e verificare la situazione dopo uno e tre mesi. Se alcune abitudini manageriali devono cambiare, stabilisci un obiettivo misurabile. In una ricerca, quattro sessioni formative di due ore sulla supervisione di supporto sono state seguite, nove mesi dopo, da un minor numero di comportamenti percepiti come vessatori (González-Morales et al., 2018). Prima di fare causa al segnalante chiedi un parere competente: un'accusa non provata non è automaticamente diffamatoria. Nelle aziende piccole, senza un ufficio del personale indipendente, affidare l'accertamento all'esterno può rafforzare la fiducia nel procedimento.

Per approfondire: Come distinguere un conflitto dal mobbing sul lavoro; Dare feedback difficili senza demotivare.

Dopo un'accusa di mobbing servono calma, documenti conservati e una procedura imparziale. Una segnalazione non dimostrata non prova la malafede di chi l'ha presentata. Il responsabile deve collaborare all'accertamento e continuare a comunicare in modo professionale. Una volta chiariti i fatti, l'esperienza può diventare un'occasione per migliorare lo stile di gestione.

Empatyzer per le comunicazioni quotidiane dopo una segnalazione

Immagina un responsabile che domani dovrà condurre la riunione del team e oggi ha saputo di una segnalazione sul suo modo di dirigere. Può chiedere a Em: «Devo definire gli obiettivi della prossima settimana. Come riesco a essere chiaro e tranquillo se sono agitato?». Em lo aiuta a preparare un'agenda essenziale, separare le decisioni operative dalle emozioni e scegliere espressioni neutrali. Il responsabile può anche consultare il proprio stile di leadership per capire se il ritmo, la schiettezza o il bisogno di controllo richiedano maggiore attenzione nel confronto con gli altri. Questa preparazione facilita la gestione del team nel momento difficile e può favorire cambiamenti duraturi dopo la conclusione della procedura.