«L’avevo già segnalato»: come un responsabile di reparto ospedaliero può dare seguito a una segnalazione del personale

La segnalazione è l’inizio di un dialogo

Quando una dipendente dell’ospedale dice «L’avevo già segnalato», conviene anzitutto ricostruire la sua esperienza: a chi ha riferito il problema, quale risposta ha ricevuto e che cosa si aspettava in seguito. Forse è stato fatto qualcosa senza che nessuno glielo comunicasse. Oppure la segnalazione è arrivata, ma l’analisi è ancora in corso. La differenza tra i passi compiuti e ciò che sa la persona che ha segnalato il problema conta per il seguito della conversazione. Chiudere il caso nel sistema non equivale ancora a rispondere a chi l’ha segnalato. Una nuova segnalazione può nascere dal dubbio che la precedente non sia mai arrivata. Per questo il primo passo dell’organizzazione dovrebbe essere confermarne la ricezione. Se la mancanza di una risposta scoraggi davvero ulteriori segnalazioni va verificato nel singolo gruppo di lavoro, non dato per scontato.

Che cosa mostrano gli studi sul feedback

Uno studio trasversale su 16.797 risposte provenienti da 829 contesti di lavoro ha esaminato i giri della direzione e il feedback sulle azioni intraprese. Dove il personale riceveva queste informazioni, la cultura della sicurezza e il coinvolgimento venivano valutati più positivamente. È un’indicazione importante per l’ospedale, ma non prova che sia stata la risposta, da sola, a produrre il miglioramento: potrebbe anche essere il segno di un’organizzazione che già funzionava meglio. Il risultato riguarda l’associazione tra una pratica comunicativa e le valutazioni dei dipendenti, non l’efficacia di un singolo messaggio. Nemmeno un’e-mail ben scritta elimina, da sola, la causa di un evento pericoloso. Può però mostrare a chi ha fatto la segnalazione che cosa sta accadendo e diventare parte di una prassi più ampia di risposta.

Tre risposte diverse

Non occorre aspettare la conclusione del caso per rispondere a una segnalazione: la risposta si articola in tre comunicazioni distinte. Prima, la conferma fa sapere al dipendente che l’informazione è arrivata e chi l’ha presa in carico. Poi, un aggiornamento spiega a che punto è l’analisi, quali dati mancano e quando arriverà la prossima comunicazione. Solo la risposta finale presenta la decisione, le sue motivazioni e come se ne verificheranno gli effetti. Si può formulare in tre frasi: che cosa è emerso, quale decisione ne deriva e quando chi ha segnalato il problema conoscerà l’esito della sua attuazione. Ogni comunicazione dovrebbe avere una scadenza definita e raggiungere la persona giusta. Così la conferma di ricezione non viene scambiata per una soluzione, né l’aggiornamento su un’analisi in corso per una decisione.

Quando serve tempo

Alcuni problemi in reparto non possono essere chiariti subito. In questi casi conviene distinguere la responsabilità dell’analisi da quella del contatto con chi ha fatto la segnalazione, indicando una persona incaricata degli aggiornamenti. Se per capire il problema serviranno settimane, il dipendente dovrebbe sapere quando riceverà il prossimo aggiornamento e come mettersi in contatto, invece di attendere in silenzio la decisione definitiva. Se la scadenza cambia, occorre avvisarlo e spiegare il motivo del ritardo. Questo non significa rivelare tutto: la risposta deve rispettare la riservatezza e chiarire quali informazioni possono essere condivise. Anche un aggiornamento parziale ma sincero distingue un caso su cui si sta ancora lavorando da uno di cui nessuno conosce più la sorte.

Quando la decisione è negativa

Anche il rifiuto dell’intervento proposto richiede una risposta, non la semplice chiusura della segnalazione. Il responsabile dovrebbe spiegare in base a quali criteri è stata valutata la proposta e quali dati non ne hanno confermato l’opportunità. È importante distinguere l’impossibilità di intervenire dalla mancanza di motivi sufficienti per adottare quella specifica soluzione. Se il problema persiste, va riconosciuto, anche quando l’idea del dipendente non viene accolta. La conversazione può allora includere un’altra possibile misura di sicurezza e chiarire a quale rischio risponde. È utile anche indicare quali nuove informazioni permetterebbero di riaprire il caso. Una risposta del genere non promette di accogliere ogni proposta, ma consente a chi ha fatto la segnalazione di capire la decisione e vedere che il problema sollevato è stato preso sul serio.

Come rendere visibile l’apprendimento dell’organizzazione

Secondo le linee guida dell’OMS, il valore della segnalazione degli eventi sta nell’apprendimento e negli interventi che riducono i rischi, non nella semplice raccolta delle segnalazioni. Il gruppo di lavoro dovrebbe quindi sapere quale cambiamento è derivato dalle segnalazioni, senza rivelare i dati delle persone coinvolte. Durante una riunione di reparto si possono discutere un problema ricorrente e la soluzione adottata, senza collegare le segnalazioni alla valutazione di singoli dipendenti. Il passo successivo è verificare se la soluzione funziona proprio dove il problema era stato osservato e comunicare l’esito agli interessati. Se non funziona, vale la pena dirlo e tornare all’analisi. Le linee guida dell’OMS aiutano a organizzare questo processo di apprendimento, ma non costituiscono una prova sperimentale dell’efficacia di un singolo metodo di segnalazione.

Ridare senso alle segnalazioni

Per ridare senso alle segnalazioni si può partire dai casi rimasti a lungo senza risposta. Conviene riprenderli e dire chiaramente quali saranno affrontati, quali sono stati chiusi e quali sono stati inoltrati. Si può poi monitorare la quota di segnalazioni a cui è stata data risposta e chiedere ai dipendenti se sanno che cosa è successo al loro caso. Occorre anche osservare se lo stesso problema continua a ripresentarsi. Una revisione di 14 interventi sulla sicurezza psicologica e sulla possibilità di esprimere le proprie preoccupazioni indica la necessità di agire su più livelli e di un sostegno visibile da parte dei responsabili. I risultati erano però contrastanti e le misurazioni si basavano spesso su quanto dichiarato dai partecipanti. Un corso di comunicazione, da solo, non basta quindi a promettere che il personale segnalerà più spesso i problemi.

Chiudere un caso nel sistema non significa che chi l’ha segnalato sappia che cosa è successo. La risposta va pianificata dalla ricezione della segnalazione fino alla spiegazione della decisione e alla verifica dei suoi effetti.

Empatyzer per rispondere alle segnalazioni del personale ospedaliero

Il responsabile di reparto può usare Em per esercitarsi nella prima risposta a «L’avevo già segnalato». Invece di respingere subito l’obiezione, può preparare una frase che riconosca l’esperienza precedente della dipendente, confermare la ricezione della segnalazione e indicare quando arriveranno nuove informazioni. Nella sezione «Su di me» può esaminare la propria reazione difensiva di fronte all’accusa di inerzia, prima di riprendere la conversazione. Em può anche aiutarlo a formulare tre brevi comunicazioni: la conferma della segnalazione, un aggiornamento con il passo successivo e un rifiuto motivato. Se dopo diverse segnalazioni è stata presa una decisione che riguarda il gruppo, la modalità di conversazione con Em sul team può servire a preparare una spiegazione comune e a comunicare il cambiamento che ne deriva. In ogni caso, è il responsabile a stabilire i fatti, le scadenze e quali informazioni si possono condividere. Lo strumento aiuta a scegliere le parole, ma non sostituisce la risposta dell’organizzazione né la verifica che l’intervento annunciato sia stato davvero attuato.