Perché le cattive notizie non arrivano al responsabile

Il rischio scompare durante la comunicazione dello stato

Una specialista dice al manager che senza una persona in più la scadenza è poco realistica. Il manager comunica al direttore che il team sta vivendo una settimana più difficile, ma cerca una soluzione. Il direttore riferisce che il progetto richiede attenzione. Al livello più alto, tutto sembra ancora gestibile. Nessuno deve aver mentito consapevolmente. Ciascuno può aver attenuato leggermente la formulazione per non sembrare allarmista o per non trasferire il problema prima di aver cercato di risolverlo da solo. L’effetto MUM riguarda la riluttanza a comunicare notizie indesiderate. Sul lavoro può associarsi alla gerarchia e alla cura della propria immagine. È un concetto più ristretto del silenzio generale dei dipendenti, che comprende anche la mancata espressione di idee, osservazioni o riserve. La distinzione conta: talvolta l’informazione non viene pronunciata affatto, altre volte viene trasmessa in una forma tanto cauta che il destinatario non ne riconosce la gravità. Ogni livello successivo può inoltre aggiungere una propria supposizione su ciò che il destinatario vuole sentire. Il manager pensa che il direttore si aspetti una soluzione pronta e il direttore presume che al consiglio interessi soltanto lo stato finale. Dal messaggio scompaiono così le condizioni e l’incertezza più importanti per decidere. Conviene verificare se il reporting permetta di dire «non lo sappiamo ancora» e di indicare quando sarà disponibile una risposta. L’incertezza non equivale alla mancanza di preparazione. Un aggiornamento rigoroso può contenere un’ipotesi e il bisogno di verificare i dati. Se sono accettabili soltanto messaggi certi e rassicuranti, l’organizzazione può ricevere un quadro linguisticamente sempre più ordinato e, al tempo stesso, sempre meno utile a gestire il rischio reale.

Che cosa rende difficile il ruolo del messaggero

Lee ha analizzato la comunicazione delle cattive notizie nelle gerarchie organizzative, mentre Milliken, Morrison e Hewlin hanno studiato perché i dipendenti non parlino apertamente dei problemi. Questi lavori aiutano a comprendere i timori legati al giudizio negativo e alla reazione dell’ambiente. Ciò non significa che ogni segnalazione tardiva dipenda dalla paura del responsabile. Possono concorrere anche l’incertezza dei dati o l’assenza di un destinatario chiaro. Lee, 1993; Milliken et al., 2003. Il dipendente può pensare: «Se lo segnalo ora, sembrerò incapace di gestire il compito». Il manager può temere che comunicare il rischio danneggi la reputazione dell’intero reparto. Inoltre, spesso il problema non ha ancora una forma definitiva. La scadenza è a rischio, ma non è certamente compromessa; il cliente è insoddisfatto, ma non ha rescisso il contratto. È proprio allora che l’informazione può essere più utile e, insieme, più facile da rimandare finché non vi sia certezza.

La prima reazione diventa un’istruzione per il futuro

Se il responsabile risponde all’avvertimento con ironia o domanda pubblicamente «come hai potuto permetterlo?», le persone ricordano il costo di essere messaggeri. Anche se in seguito dichiara apertura, l’esperienza precedente può influire sulle segnalazioni successive. Accogliere con calma l’informazione permette invece di accertare prima i fatti. Non richiede di lodare ogni allarme né di rinunciare alla responsabilità. Significa che rivelare il rischio non viene trattato come una colpa. Una risposta utile può essere: «Grazie per la segnalazione. Che cosa sappiamo, che cosa non sappiamo ancora ed entro quando serve una decisione?». Solo dopo è opportuno analizzare le cause e il modo in cui è stato condotto il lavoro. Se vi è stata negligenza, potrà essere valutata sulla base degli accertamenti. Unire tutte queste conversazioni al primo momento della segnalazione ostacola invece l’afflusso dei dati. Chi comunica il problema comincia a preparare una difesa anziché descrivere la situazione. Il leader dovrebbe anche distinguere tra contestare l’informazione e verificarla. Si possono chiedere dati, fonte e spiegazioni alternative senza suggerire che il dipendente stia esagerando o cercando una scusa. Il modo di porre le domande è particolarmente importante quando il segnale è ancora incompleto. Se ogni avvertimento precoce deve essere dimostrato subito oltre ogni dubbio, le persone possono aspettare troppo a lungo. Occorre un livello di certezza adeguato alla fase della questione. Un sospetto e un problema confermato si segnalano in modo diverso. Entrambi possono essere preziosi se il messaggio ne indica chiaramente lo stato. Questa pratica mantiene il rigore senza pretendere dal messaggero conoscenze che, in quella fase, nessuno possiede ancora.

Non esigere una soluzione pronta per ogni avvertimento

La regola «porta soluzioni, non problemi» può incoraggiare l’autonomia, ma se applicata senza eccezioni ritarda segnali importanti. Uno specialista può riconoscere un pericolo pur senza disporre dell’autorità o delle risorse per eliminarlo. Nell’esempio della scadenza, la decisione di aggiungere una persona spetta al responsabile. Pretendere che il dipendente risolva prima il problema da solo trattiene l’informazione a un livello in cui non è possibile intraprendere l’azione necessaria. Il team può concordare delle soglie di segnalazione: quale ritardo, rischio per la qualità o dipendenza richieda una comunicazione rapida. Conviene inoltre stabilire un insieme minimo di dati: osservazione, possibile conseguenza, livello di certezza e decisione necessaria. Questo formato aiuta a comunicare l’incertezza senza diluirne il significato. «C’è il rischio di un ritardo di due settimane se non riceviamo sostegno entro venerdì» offre al destinatario più informazioni di «stiamo lavorando sulle difficoltà».

Verificare che il messaggio non perda significato lungo il percorso

In una gerarchia è utile confrontare il riepilogo con il segnale originario. La condizione necessaria per rispettare la scadenza è ancora visibile? Il livello di certezza è cambiato? Chi decide sa entro quando deve reagire? Non si tratta di aggirare tutti i manager, ma di preservare i dati essenziali. Il riepilogo deve abbreviare il messaggio, non migliorarne l’umore. Se necessario, l’autore della segnalazione può confermare che il significato sia stato mantenuto. Il leader dovrebbe inoltre chiudere il circuito informativo. Se il dipendente segnala ripetutamente un rischio e non scopre mai che cosa ne sia stato fatto, può considerare inutile lo sforzo. Una breve risposta sulla decisione presa, sul rinvio o sulla necessità di ulteriori dati dimostra che il segnale aveva un destinatario. Ciò permette di imparare quali segnalazioni siano utili senza creare un clima in cui la buona notizia consiste soprattutto nell’assenza di cattive notizie. Bisogna anche verificare se il sistema degli stati di avanzamento premi il mantenimento troppo prolungato di un’immagine positiva del progetto. Se passare allo stato di rischio viene vissuto come fallimento personale del manager, l’informazione può essere rimandata fino all’ultimo momento. È meglio considerare lo stato come il segnale di una decisione necessaria. Si può chiedere che cosa debba accadere per ridurre il rischio e chi possa influire su quella condizione. È altrettanto importante riconoscere gli avvertimenti corretti anche quando, grazie alla risposta, il problema alla fine non si verifica. L’assenza del guasto non dimostra che l’allarme precedente fosse inutile. Talvolta proprio l’informazione tempestiva ha permesso di evitarlo. L’organizzazione dovrebbe saper imparare anche da queste situazioni, anziché apprezzare soltanto i salvataggi spettacolari nelle crisi.

Le cattive notizie possono essere ritardate e attenuate prima di raggiungere chi è in grado di intervenire. Una buona comunicazione del rischio richiede regole chiare e una reazione prevedibile del destinatario. Il segnale più prezioso emerge spesso quando il problema non è ancora certo, ma si può ancora influire sul suo corso.

Empatyzer per comunicare un’informazione difficile

Empatyzer può aiutare a preparare un messaggio sul rischio e il modo di reagire quando lo si riceve. In Parla con Em di una persona specifica, l’utente può costruire un intervento che contenga osservazione, possibile conseguenza, livello di certezza e decisione necessaria. Il profilo disponibile del destinatario aiuta ad adattare la forma, ma non dovrebbe servire ad attenuare i fatti sacrificandone il significato. Il responsabile può utilizzare Parla con Em di te per preparare una prima risposta che consenta di raccogliere informazioni prima di valutare le responsabilità. È utile anche pianificare come chiudere il circuito della comunicazione affinché chi segnala sappia che cosa è stato fatto. Empatyzer non monitora il progetto e non rileva automaticamente i ritardi. I dati devono provenire dalle persone responsabili del lavoro. Lo strumento sostiene la comunicazione; stabilire le soglie di segnalazione, fornire risorse e decidere come rispondere al rischio resta compito dell’organizzazione e della sua dirigenza.