Direttore di ospedale: perché un dipendente parla in un reparto e tace in un altro?

Differenze tra reparti

La stessa persona può esprimere un dubbio in un reparto ospedaliero e tenerlo per sé in un altro. Invece di chiederti soltanto quale sia la cultura generale dell’ospedale, verifica dove chi segnala un problema riceve una risposta e che cosa succede all’informazione nella riunione di reparto successiva. Confronta anche le procedure per portare i problemi ai livelli superiori, non solo i risultati dei questionari: dichiarare un’apertura simile non significa necessariamente dialogare allo stesso modo ogni giorno. La sicurezza psicologica è un concetto riferito al gruppo, quindi vale la pena osservare i comportamenti nei singoli team. Lo studio che ha introdotto il concetto riguardava 51 team di un’azienda manifatturiera. Offre una base importante per formulare domande, ma non descrive di per sé i reparti medici; per questi sono rilevanti anche studi specifici condotti in ambito sanitario.

Il responsabile dà il segnale

Il responsabile manda un segnale chiaro al gruppo soprattutto quando qualcuno pone per la prima volta una domanda difficile davanti agli altri. Chiede chiarimenti sul rischio e promette una risposta, oppure tronca la conversazione? Osserva situazioni del genere durante le riunioni di reparto, in particolare quando interviene una persona con uno status professionale inferiore. In uno studio basato su questionari in 23 reparti di terapia intensiva neonatale, i comportamenti inclusivi dei responsabili erano associati a maggiori possibilità di prendere la parola per queste persone. È una relazione osservata, non la prova che lo stile del responsabile causi da solo ogni differenza tra reparti. Per questo, non sostituire il dato relativo a un singolo gruppo con la media dell’ospedale. Osserva anche come reagisce il resto del gruppo dopo la prima risposta del responsabile.

Le norme tra colleghi

Anche un responsabile aperto non basterà a far parlare un dipendente senza timore se i colleghi ridicolizzano le domande dei nuovi arrivati. Durante il turno quotidiano, presta attenzione alle reazioni delle persone di pari livello professionale: aiutano a chiarire il dubbio o fanno capire che è meglio tacere? Verifica anche se un leader informale filtra le informazioni prima che raggiungano l’intero gruppo. Una metanalisi di 136 campioni, comprendenti oltre 22.000 persone e quasi 5.000 gruppi, sostiene l’importanza della sicurezza psicologica, ma combina diversi livelli di analisi. Molti degli studi inclusi erano correlazionali. Non attribuire quindi una singola reazione alla cultura dell’intero reparto: cerca modalità di dialogo ricorrenti.

Esaminare, non etichettare

Prima di definire un reparto «aperto» o «chiuso», raccogli esempi relativi a professioni e turni diversi. In due reparti confronta la stessa situazione: chi pone domande durante la riunione, come risponde il responsabile e se chi ha segnalato un problema viene poi informato di ciò che è stato fatto della sua osservazione. Le stesse domande nei questionari possono aiutare a organizzare il confronto, ma non devono sostituire la descrizione delle attività e delle conversazioni. Considera la composizione e le dimensioni del gruppo, oltre al tipo di lavoro, perché i reparti non operano nelle stesse condizioni. Una frase spiacevole merita attenzione, ma da sola non giustifica l’etichetta di «reparto tossico». L’indagine deve mostrare dove l’informazione su un rischio si ferma o dove una risposta torna a chi l’ha segnalato, non individuare colpevoli sulla base di un singolo episodio.

Trasferire le pratiche efficaci

Se in un reparto le segnalazioni vengono discusse con maggiore efficacia, descrivi la pratica abbastanza precisamente da far capire agli altri che cosa si vorrebbe trasferire. Come viene accolta la segnalazione, chi la esamina e in che modo risponde a chi l’ha fatta? Lodare genericamente una «buona cultura» non suggerirà all’altro reparto che cosa fare nella riunione successiva. Chiediti anche quali condizioni organizzative rendano possibile quella pratica: si adatta alle attività, alla composizione del gruppo e allo svolgimento del turno nel nuovo contesto? Conviene provare prima una modalità concreta di dialogo in un altro turno e solo dopo valutare un’applicazione più ampia. Se lì funziona diversamente, non significa necessariamente che il personale opponga resistenza; può indicare che la soluzione va adattata al lavoro locale.

L’effetto dei cambiamenti nel personale

Il cambio di responsabile o l’uscita di una parte consistente del gruppo sono buone occasioni per tornare a chiedersi come si parla dei rischi nel reparto. Verifica quali regole sono sopravvissute ai cambiamenti del personale: c’è ancora spazio per una domanda difficile durante la riunione e chi segnala un problema riceve poi una risposta? Con le persone che ruotano tra i reparti si può concordare quando e a chi comunicare i dubbi, così che non debbano ogni volta indovinare le consuetudini locali. Un aumento o una diminuzione del numero di segnalazioni spiega poco, se non si sa come vengono accolte. Dopo i cambiamenti nel personale, osserva quindi anche la reazione alla segnalazione e se una risposta torna al gruppo. Le norme nascono nelle relazioni quotidiane e possono cambiare insieme alle persone.

I limiti delle conclusioni

Confrontare i reparti aiuta a formulare domande, ma non dimostra che un meccanismo osservato in uno funzionerà allo stesso modo nell’altro. Considera l’organico, il tipo di pazienti e le modalità di gestione prima di attribuire la differenza a una sola pratica. Una rassegna di 14 interventi a sostegno della sicurezza psicologica e della segnalazione dei problemi ha prodotto risultati contrastanti; le misurazioni, inoltre, si basavano spesso sulle dichiarazioni dei partecipanti. Non promettere quindi che copiare una riunione cambierà automaticamente la cultura del gruppo. È meglio stabilire da cosa riconoscere un cambiamento nel modo di accogliere le segnalazioni e comunicare conclusioni e passi successivi alle persone coinvolte nel confronto. Senza questo riscontro, la sola raccolta di opinioni potrebbe non far capire al personale perché gli è stato chiesto di esprimersi.

La stessa persona può intervenire in modo diverso in due reparti. Contano le reazioni locali di responsabili e colleghi, e il fatto che, dopo una segnalazione, riceva o meno una risposta.

Empatyzer per comprendere le differenze tra reparti ospedalieri

Un direttore di ospedale che nota differenze nelle segnalazioni tra reparti può iniziare in Empatyzer confrontando il quadro aggregato della loro cultura e dei fattori motivazionali. Le viste dei team aiutano a individuare schemi comuni e divergenze, ma non spiegano al posto delle persone da dove nascano. Il passo successivo è quindi parlarne: il direttore può chiedere a Em come aprire in modi diversi gli incontri con i responsabili, mantenendo domande simili su situazioni concrete in ogni reparto. La mappa delle somiglianze può suggerire differenze da verificare, per esempio nelle descrizioni della collaborazione, da discutere poi con il personale. Em può anche aiutare a preparare un messaggio distinto per un reparto con una diversa cultura della collaborazione. Dopo gli incontri, il direttore può mettere a confronto le descrizioni di conversazioni simili, invece di pubblicare una classifica dei team basata soltanto sulle viste. Lo strumento serve così a preparare domande e comunicazioni, mentre le risposte sulle norme locali continuano a venire dalle persone che lavorano nei reparti.