Perché il direttore dell’ospedale viene a sapere di un problema per ultimo?

Cosa si perde tra l’evento e la relazione

Un problema segnalato durante il turno può assumere un aspetto nella conversazione con il responsabile del reparto e un altro nella relazione per la direzione. Non ogni sintesi è un errore: una relazione deve organizzare le informazioni. Vale però la pena confrontare le tre versioni e verificare se, insieme ai dettagli, siano scomparsi anche l’incertezza, la valutazione del rischio o il fatto che nessuno abbia ancora preso una decisione. Ogni versione successiva dovrebbe conservare ciò che serve a chi deve intervenire. Contano anche la data dell’evento, la sua gravità e il contesto. L’espressione «collaborazione difficile» dice poco al direttore se non è chiaro se, per questo, qualcuno abbia sospeso la comunicazione di un risultato diagnostico. Confrontare le descrizioni aiuta a individuare dove il messaggio ha perso il suo significato.

Lo status influisce sulla disponibilità a parlare

Non tutti i dipendenti si sentono ugualmente liberi di esprimere preoccupazioni in presenza di persone ai vertici della gerarchia. In un’indagine condotta in 23 reparti di terapia intensiva neonatale, lo status professionale era associato alla sicurezza psicologica e i comportamenti inclusivi dei leader attenuavano il peso delle differenze di status. Per questo è utile chiedere separatamente a medici, infermieri e personale amministrativo se si sentono in grado di sollevare obiezioni. Il silenzio durante una riunione non dimostra che nessuno veda un problema: un dipendente può temere le conseguenze di un intervento. Lo studio ha esaminato associazioni osservazionali, quindi non consente di promettere che cambiare il modo di condurre le conversazioni migliorerà gli esiti dei pazienti. Aiuta però a capire perché un invito formale a fare domande possa non bastare.

La comunicazione deve raggiungere chi può intervenire

Una comunicazione non arriva a destinazione solo perché il personale ne ha discusso al proprio interno. Una revisione sistematica di 294 pubblicazioni sul prendere la parola in ambito sanitario indica che un elemento essenziale della definizione è comunicare una preoccupazione individuata a una persona in grado di reagire. Si tratta di una precisazione concettuale, non di una prova dell’efficacia di uno specifico percorso di segnalazione. In ospedale è quindi utile stabilire chi prende in carico il caso quando il superiore diretto non ha il potere di decidere. Occorre anche distinguere i segnali che devono raggiungere subito chi decide da quelli che possono seguire il percorso ordinario. In entrambi i casi, una conferma di ricezione permette di verificare che la preoccupazione sia davvero uscita dalla conversazione in reparto.

La prima risposta del direttore

Quando una notizia difficile arriva al direttore, la prima risposta può favorire la ricostruzione dei fatti oppure spingere chi segnala a mettersi sulla difensiva. Conviene innanzitutto ringraziare per la segnalazione e chiarire con calma che cosa è successo e quando. Chiedere pubblicamente conto al dipendente prima di aver compreso la situazione non aiuta a fare chiarezza; giudicarne le intenzioni può anche scoraggiare future segnalazioni da parte di altri. Il direttore può poi spiegare che cosa verrà verificato, chi se ne occuperà e quando darà una risposta. Questa reazione non implica che la descrizione dell’evento sia completa né che la soluzione proposta sia quella giusta. Offre però a chi ha segnalato il problema la certezza di sapere che cosa accadrà alle informazioni fornite, anziché lasciarlo con un’altra domanda senza risposta.

Un contatto alternativo al normale canale di segnalazione

Il normale percorso di segnalazione può essere insufficiente, soprattutto quando la preoccupazione riguarda il superiore diretto o sorge un conflitto di interessi. Serve allora la possibilità di usare un canale alternativo, con un destinatario chiaramente indicato, modalità di risposta definite e limiti della riservatezza espliciti. Non si tratta di aggirare sistematicamente tutti i responsabili, ma di offrire una via per i casi difficili da comunicare in sicurezza attraverso il canale ordinario. In uno studio trasversale basato su 16.797 risposte provenienti da 829 ambienti di lavoro, il riscontro dato dopo le visite della direzione nei reparti era associato a valutazioni migliori della cultura della sicurezza e del coinvolgimento. Non è però noto in quale direzione operi questa relazione. È un motivo per tornare dal personale con una risposta dopo averlo ascoltato, non una promessa che le sole visite migliorino la cultura dell’ospedale.

Domande che fanno emergere un problema concreto

Una domanda generica sulla presenza di problemi nel reparto può ottenere una risposta rassicurante, ma dice poco sul percorso delle informazioni. Meglio chiedere dell’ultima situazione in cui è stato necessario aggirare, con qualche rischio, il modo abituale di operare. Chi ha notato la difficoltà, quali informazioni erano disponibili durante il turno, a chi sono state trasmesse e che cosa ha fatto il destinatario? Parlando con il responsabile, vale la pena ricostruire anche una segnalazione precedente e il momento in cui il messaggio si è fermato o ha cambiato significato. Le domande su un singolo episodio aiutano a distinguere l’assenza di problemi dall’assenza delle condizioni per esporli con tranquillità. Invece di valutare in generale quanto il gruppo sia aperto, il direttore può così vedere il punto preciso in cui serviva una risposta o una decisione.

Come verificare se le comunicazioni arrivano più rapidamente

Per verificare se le comunicazioni importanti arrivano più rapidamente, si può misurare il tempo trascorso tra il riconoscimento del problema e il momento in cui ne viene a conoscenza la persona responsabile dell’intervento. La trasmissione del messaggio, però, non chiude da sola il caso. È utile accertare se la ricezione è stata confermata, se chi ha fatto la segnalazione ha conosciuto la decisione e le sue motivazioni e se lo stesso problema si è ripresentato. Queste domande mostrano sia la velocità del flusso informativo sia se qualcuno ha concluso il confronto con il personale. Un maggior numero di segnalazioni non indica necessariamente un peggioramento nei reparti; senza esaminare le condizioni in cui vengono effettuate, non è possibile stabilirlo. Il riferimento dovrebbero quindi essere gli eventi concreti e le risposte date, non soltanto il numero di segnalazioni ricevute.

Una relazione per la direzione può riassumere correttamente i fatti e tuttavia omettere informazioni necessarie per decidere. Vale la pena ricostruire il percorso di una segnalazione concreta, la reazione dei superiori e la risposta data al personale.

Empatyzer per ascoltare la voce del personale ospedaliero

Il direttore si accorge di venire a sapere di difficoltà ricorrenti in un reparto solo dopo l’ennesimo reclamo. Può descrivere a Em l’ultimo caso e chiedere quali domande porre ai responsabili: chi conosceva già il problema, a chi lo ha comunicato e dove il messaggio si è fermato. La sezione «Su di me» lo aiuta a esaminare la propria reazione alle critiche prima di iniziare la riunione. Il confronto tra sé e il gruppo può far emergere differenze nel modo di intendere l’urgenza delle comunicazioni; Em, nel contesto del gruppo, può aiutarlo a preparare domande sugli ostacoli alla segnalazione di questioni importanti. Se sta per arrivare una segnalazione difficile, il direttore può preparare con Em una prima risposta che incoraggi a esporre i fatti senza costringere chi parla a difendersi. Le microlezioni possono aiutare a esercitarsi nel confermare la ricezione e nel chiudere il circuito informativo. Questi strumenti aiutano a preparare conversazioni e reazioni, ma non sostituiscono la definizione di chi prende le decisioni e di quando il personale riceverà una risposta.