La coordinatrice infermieristica tra direzione e équipe di turno

Le decisioni prendono forma durante il turno

Una decisione della direzione acquista significato solo quando deve essere attuata in un turno concreto. La coordinatrice infermieristica traduce quindi un cambiamento generale in compiti per le singole persone e stabilisce quando vadano svolti. Prima di dare indicazioni, è utile chiedere al personale che cosa deve sapere per metterle in pratica: se cambia l’ordine delle attività, il modo di trasmettere le informazioni o la responsabilità di una fase del lavoro. Spiegare una decisione, però, non significa avere il potere di modificarla. Se con il personale disponibile l’équipe non può svolgere un compito nei tempi previsti, la coordinatrice deve poterlo dire chiaramente alla direzione. È un’informazione sulle condizioni necessarie per attuare la decisione, non un’opposizione all’obiettivo.

Il mandato della coordinatrice infermieristica

Per poter rispondere dell’organizzazione del turno, la coordinatrice infermieristica deve conoscere i limiti del proprio mandato. È utile concordare con la direzione quali difficoltà può risolvere autonomamente, per quali cambiamenti le serve un’autorizzazione e quando deve segnalare con urgenza un problema. Poterlo segnalare non basta: per ogni questione portata alla direzione servono una persona incaricata di rispondere e una scadenza. Altrimenti la coordinatrice resta stretta tra le aspettative del personale e una decisione su cui non ha voce in capitolo. Non dovrebbe promettere che un compito verrà svolto se dipende da risorse che non può garantire. Accordi chiari le permettono di dire all’équipe che cosa può decidere oggi e per che cosa occorre attendere.

Come dare voce all’équipe

Invitare l’équipe a parlare non significa limitarsi a chiedere se qualcuno ha osservazioni. Occorre dare anche a chi è appena arrivato e a chi lavora in altri turni l’occasione di segnalare gli ostacoli. In un’indagine condotta tramite questionari in 23 unità di terapia intensiva neonatale, i comportamenti inclusivi dei responsabili erano associati a una maggiore sicurezza psicologica; con responsabili più inclusivi, le differenze di status professionale pesavano meno. È un’associazione osservazionale, non la prova che cambiare soltanto il modo di condurre il briefing migliori gli esiti per i pazienti. La coordinatrice può comunque chiedere, a ogni briefing, di indicare un ostacolo pratico incontrato nel turno. Dovrebbe anche annotare chi tornerà con una risposta, perché l’invito a parlare non resti un gesto vuoto.

Comunicare una decisione difficile da accettare

È difficile comunicare una decisione impopolare senza confondere la spiegazione con una giustificazione. La coordinatrice infermieristica può presentare con precisione l’obiettivo della modifica, per quanto lo conosce, la sua portata e i suoi limiti, senza attribuire alla direzione motivazioni che non conosce. È utile distinguere chiaramente ciò che è già stato deciso e che l’équipe deve fare ora dalle questioni sulle quali si possono ancora chiedere chiarimenti. Se mancano risposte sui tempi o sul personale disponibile, è meglio dirlo che tirare a indovinare. Le osservazioni del personale vanno raccolte e trasmesse alla direzione come domande sulle condizioni necessarie per attuare la decisione. Così il confronto durante il turno non diventa una promessa di revocare il cambiamento, ma non preclude neppure la possibilità di ridiscuterlo.

Accogliere le emozioni dell’équipe

Quando l’équipe reagisce con tensione, la coordinatrice non deve pretendere che la decisione venga giudicata positiva per poter parlare di come attuarla. Conviene prima ascoltare quali conseguenze il personale prevede per i pazienti e per il proprio lavoro. Chiedere di indicare una conseguenza concreta aiuta a distinguere il problema più urgente dal malcontento generale e a decidere che cosa richiede un intervento già durante quel turno. Riconoscere le difficoltà non significa promettere che la decisione sarà revocata. Né significa che la coordinatrice si assuma tutta la responsabilità delle condizioni organizzative. Può dire che cosa farà nell’ambito del proprio mandato e quale questione porterà alla direzione perché, senza una sua decisione, non può essere risolta.

La risposta deve arrivare al personale

La segnalazione di un membro del personale non dovrebbe chiudersi quando la coordinatrice la inoltra. Uno studio trasversale sui giri di visita della direzione ha rilevato che ricevere una risposta dopo tali incontri si associava a una migliore valutazione della cultura della sicurezza; non ha però stabilito la direzione di questa relazione. Nel lavoro quotidiano è quindi utile concordare chi, nella direzione, riceverà la segnalazione e quando l’équipe avrà una risposta. Può trattarsi di una decisione, di una motivazione o di un aggiornamento sullo stato della questione. Se la decisione tarda ad arrivare, servono una nuova scadenza e una persona responsabile. Può essere utile una breve scheda per la direzione: decisione, condizioni per attuarla durante il turno, persona responsabile e segnale che richiede un nuovo confronto.

Come la direzione può sostenere questo ruolo

La direzione sostiene la coordinatrice infermieristica nel modo più efficace quando la coinvolge prima di annunciare un cambiamento all’équipe. Può così darle accesso alle informazioni, definire i margini decisionali e indicare un referente raggiungibile durante il turno. Dovrebbe anche spiegare che seguito ha dato alle osservazioni del personale e verificare che il ruolo di intermediaria nei confronti difficili non sovraccarichi la coordinatrice. Per comunicazioni particolarmente difficili, può essere necessario offrirle sostegno. Non conviene ridurre questo compito a una formazione sulle tecniche di comunicazione: una revisione di 14 interventi sulla sicurezza psicologica e sulla possibilità di esprimere la propria opinione ha rilevato risultati contrastanti, spesso basati sulle dichiarazioni dei partecipanti. Saper dialogare è importante, ma non sostituisce il mandato, le informazioni o le risorse necessarie durante il turno.

La coordinatrice infermieristica ha bisogno di un mandato chiaro: deve sapere cosa può cambiare autonomamente e quali limiti del turno deve segnalare alla direzione. Altrettanto importante è dare seguito alle segnalazioni dell’équipe.

Empatyzer nella collaborazione tra coordinatrice, direzione ed équipe

La coordinatrice infermieristica riceve l’indicazione di cambiare il modo in cui avviene il passaggio di consegne, e le infermiere chiedono quando troveranno il tempo e se il personale sarà sufficiente. Prima di comunicare i dettagli, può preparare con Em le domande da porre al direttore: quale sia la portata richiesta del cambiamento, da quando debba entrare in vigore e che cosa fare se in un dato turno non fosse possibile attuarlo come previsto. Poi, con l’aiuto di Em, prepara un messaggio per l’équipe che distingua le regole definite dalle domande ancora in attesa di risposta. La funzione «Su di me» la aiuta a esaminare la propria reazione alla tensione tra le aspettative del superiore e le osservazioni del personale. Il confronto con il superiore serve a preparare una conversazione sui limiti della responsabilità, mentre Em in modalità gruppo suggerisce un formato per il briefing comprensibile a chi lavora in quel turno. In questo modo la coordinatrice prepara due conversazioni distinte: una spiegazione per l’équipe e un riscontro concreto alla direzione sulla fattibilità. Restano comunque necessarie decisioni umane sui tempi, sul personale disponibile e sui passi successivi.