Responsabile di un’équipe ospedaliera: perché un membro del personale tace anche se vede un rischio?

Il momento tra notare un rischio e parlarne

Un membro del personale ospedaliero nota un’anomalia, ma a parlare sono i colleghi più anziani. Può interromperli? Prima di intervenire valuta se ha riconosciuto correttamente il rischio, se ha dati sufficienti e se il superiore riterrà importante la sua domanda. Il silenzio non indica necessariamente indifferenza, né ha sempre un’unica causa. Segnalare un problema significa sia riconoscere un possibile rischio per la sicurezza, sia comunicarlo a qualcuno che possa intervenire. Una revisione sistematica di 294 pubblicazioni chiarisce questo concetto, ma mostra anche che gli studi lo hanno definito e misurato in modi diversi. Non stabilisce quale intervento indurrà quella specifica persona a parlare: la sua esitazione va compresa nel contesto in cui lavora.

Il rischio dipende dal rapporto

La sicurezza percepita nel porre una domanda dipende anche da chi ascolta. Una persona può parlare liberamente con una collega e tacere davanti a un primario stimato, soprattutto in presenza di altri. In uno studio basato su questionari condotto in 23 unità di terapia intensiva neonatale, la posizione professionale era associata alla sicurezza psicologica, mentre un comportamento inclusivo del leader attenuava il peso delle differenze di posizione. È un’associazione osservata nelle équipe, non la prova che una determinata reazione migliori gli esiti per i pazienti. Vale quindi la pena chiedersi davanti a chi le domande emergono senza difficoltà e quando, invece, si spengono. Prima di un colloquio difficile si può anche preparare un’apertura basata su ciò che si è osservato, senza mettere subito l’interlocutore nella posizione di chi è accusato.

Che cosa chiarire a chi esita

Chi esita deve sapere quali segnali riferire anche senza avere piena certezza, a chi parlarne per primo e dove rivolgersi se non riceve risposta. È importante anche sapere quando aspettarsi un riscontro e che cosa fare se il superiore diretto è coinvolto nella situazione. Chiedere chiarimenti su un possibile rischio non equivale ad accusare un collega. Può essere utile una formula semplice: «Ho visto X alle ore Y. Temo Z. Può confermarmi chi verificherà la situazione e quando riceverò una risposta?». Nella revisione, prendere la parola significa comunicare una preoccupazione a qualcuno in grado di intervenire. Ascoltare senza poi dare una risposta lascia chi ha segnalato all’oscuro di ciò che è accaduto.

Anche chi ascolta ha bisogno di competenze

Anche dall’altra parte della conversazione serve una competenza concreta. Chi riceve la segnalazione può innanzitutto accoglierla, chiedere chiarimenti sui fatti osservati e spiegare quale azione intraprenderà o chi valuterà la situazione. «Chiariamo che cosa hai notato» apre un dialogo in modo diverso dal mettere subito in dubbio la competenza di chi segnala. Se il timore non trova conferma, è bene spiegare come è stato valutato, anziché interrompere i contatti. È particolarmente importante che un errore commesso in una segnalazione fatta in buona fede non comporti una sanzione sociale. Chi lavora impara infatti non solo a formulare le domande, ma anche a capire se riceverà una risposta concreta e se potrà tornare con un altro dubbio.

Perché la formazione può non bastare

Formare il personale a parlare con coraggio non basta se, dopo una segnalazione, arriva una punizione o non arriva alcuna risposta. Una revisione di 14 interventi sulla sicurezza psicologica e sulla segnalazione delle preoccupazioni ha prodotto risultati contrastanti; le misurazioni si basavano spesso su quanto dichiarato dai partecipanti. Gli autori hanno sottolineato i limiti degli interventi formativi di fronte a comportamenti radicati. Questo non significa che esercitarsi nei colloqui sia inutile, ma che è difficile promettere miglioramenti con la sola formazione alla comunicazione. Nella pratica conviene esercitare contemporaneamente la breve segnalazione da parte del personale e la risposta del superiore: chiarire i fatti, indicare il passo successivo e tornare con un riscontro. Considerare entrambi i lati della conversazione permette di vedere dove il seguito si interrompe.

Come parlare di un silenzio passato

Una conversazione su un silenzio passato non dovrebbe iniziare accusando qualcuno di non aver avuto coraggio. È meglio chiedere che cosa si aspettava rivelando l’informazione: di essere ignorato, di provocare un conflitto o di non ottenere una decisione. Occorre anche verificare se conosceva il canale per segnalare il problema, entro quando poteva aspettarsi una reazione e se contava su una risposta. Davanti all’équipe non bisogna pretendere nomi: è più importante ricostruire il momento in cui è venuta meno la possibilità di segnalare il problema in sicurezza. Solo allora si può valutare se cambiare le condizioni del colloquio o il percorso della segnalazione. Il silenzio, da solo, non ne rivela la causa: in quel luogo di lavoro servono domande e osservazione.

Come valutare il cambiamento

Non conviene valutare il cambiamento soltanto contando gli interventi durante le riunioni di reparto. È meglio raccogliere esempi di preoccupazioni segnalate per tempo e verificare come sono state accolte, chi ha compiuto il passo successivo e se chi le ha sollevate ha ricevuto una risposta. Vale anche la pena chiedere separatamente ai nuovi assunti e alle persone con minore influenza se sanno a chi rivolgersi e che cosa succede dopo. Conta inoltre verificare se le domande vengono poste anche a persone in posizioni elevate, e non solo tra colleghi di pari livello. Questo controllo segue l’intero percorso, dall’osservazione alla risposta. Permette di distinguere una situazione in cui il personale parla più spesso da una in cui un’informazione importante arriva davvero a qualcuno in grado di valutarla.

Tra il momento in cui nota un rischio e quello in cui lo segnala, una persona valuta non solo i fatti, ma anche a chi li riferirà e quale reazione può aspettarsi.

Empatyzer nella preparazione di una segnalazione da parte di un membro del personale

Un’infermiera nota una situazione preoccupante durante il turno, ma teme di parlarne con il medico di guardia. Con Em può esercitarsi a fare una breve segnalazione: descrivere il fatto osservato, il possibile rischio per il paziente e la decisione che chiede di prendere. Il confronto con quella persona la aiuta poi a scegliere come iniziare la conversazione; parlare con Em del loro rapporto gerarchico le permette di perfezionare la domanda senza trasformarla in un’accusa. La vista «Tu e il team» mostra le differenze nelle preferenze per il confronto aperto e per le domande: può aiutare a scegliere la forma, ma non sostituisce la segnalazione. Le microlezioni possono servire a esercitarsi nel formulare una preoccupazione e nel confermare la ricezione dell’informazione. Parallelamente, il superiore può preparare una risposta che chiarisca i fatti e indichi il passo successivo. Dopo l’esercizio resta da parlare davvero con una persona in grado di intervenire e stabilire chi prenderà la decisione e quando darà un riscontro. Lo strumento aiuta a trovare le parole, ma non elimina la gerarchia né il dovere di intervenire.