« Je l’ai déjà signalé » : comment un chef de service hospitalier peut donner suite à un signalement

Un signalement marque le début d’un échange

Lorsqu’une professionnelle de l’hôpital dit « Je l’ai déjà signalé », il est utile de commencer par retracer son expérience : à qui a-t-elle transmis le problème, quelle réponse a-t-elle reçue et qu’attendait-elle ensuite ? Une mesure a peut-être été prise sans qu’on l’en informe. Ou bien le signalement est arrivé, mais son analyse se poursuit. La différence entre ce qui a été fait et ce que sait la personne qui a donné l’alerte compte pour la suite de l’échange. Clore le dossier dans le système ne constitue pas encore une réponse pour elle. Si elle signale de nouveau le problème, c’est peut-être parce qu’elle ne sait pas si son premier message a été reçu. L’organisation devrait donc commencer par en accuser réception. Quant à savoir si l’absence de réponse décourage réellement de faire un nouveau signalement, il faut le vérifier auprès de l’équipe concernée plutôt que le présumer.

Ce que montrent les études sur le retour d’information

Une étude transversale portant sur 16 797 réponses issues de 829 milieux de travail a examiné les visites de la direction sur le terrain et les retours d’information concernant les mesures prises. Là où les salariés recevaient ces informations, ils évaluaient plus favorablement la culture de sécurité et leur engagement. C’est une indication utile pour l’hôpital, mais pas la preuve que le retour d’information a, à lui seul, entraîné cette amélioration : il pouvait tout aussi bien être le signe d’une organisation qui fonctionnait déjà mieux. Le résultat concerne l’association entre une pratique de communication et les perceptions du personnel, non l’efficacité d’un message isolé. Même un courriel bien rédigé ne supprime pas, à lui seul, la cause d’un événement dangereux. Il peut toutefois montrer à la personne qui a donné l’alerte où en est son dossier et s’inscrire dans une pratique plus large de réponse aux signalements.

Trois réponses distinctes

Il n’est pas nécessaire d’attendre la fin du dossier pour répondre à un signalement : la réponse comprend trois messages distincts. D’abord, l’accusé de réception indique au salarié que son information est bien arrivée et qui l’a reçue. Ensuite, un point d’étape précise où en est l’analyse, quelles données manquent et quand viendra la prochaine information. Enfin, la réponse finale présente la décision, ses motifs et la manière dont ses effets seront vérifiés. Elle peut tenir en trois phrases : ce qui a été établi, la décision qui en découle et la date à laquelle la personne connaîtra le résultat de sa mise en œuvre. Chaque message devrait être envoyé à la bonne personne dans un délai défini. Ainsi, l’accusé de réception ne tient pas lieu de solution, et le point sur une analyse en cours n’est pas confondu avec une décision.

Quand l’examen du dossier prend du temps

Dans un service, certains problèmes ne peuvent pas être élucidés immédiatement. Il est alors utile de distinguer la responsabilité de l’analyse de celle du contact avec la personne qui a fait le signalement, et de désigner qui lui transmettra les nouvelles. Si l’examen du problème doit prendre plusieurs semaines, elle devrait connaître la date du prochain point et savoir comment prendre contact, plutôt que d’attendre en silence une décision définitive. Si cette date change, il faut la prévenir et expliquer le retard. Cela ne suppose pas de tout divulguer : la réponse doit respecter la confidentialité et préciser quelles informations peuvent être communiquées. Même partiel, un point d’étape sincère montre que le signalement est traité, plutôt que de laisser chacun dans l’incertitude sur ce qu’il est devenu.

Quand la décision est défavorable

Refuser la mesure proposée appelle aussi une réponse, et non la simple clôture du signalement. Le chef de service devrait expliquer selon quels critères la proposition a été évaluée et quelles données n’ont pas confirmé l’intérêt de la mettre en œuvre. Il importe de distinguer l’impossibilité d’agir de l’absence de justification suffisante pour une solution précise. Si le problème persiste, il faut le reconnaître, même si l’idée du salarié n’est pas retenue. L’échange peut alors porter sur une autre mesure de protection possible et sur ce qu’elle permettrait de prévenir. Il est également utile de préciser quelles nouvelles informations permettraient de rouvrir le dossier. Une telle réponse ne promet pas d’accepter toutes les propositions, mais elle permet à la personne de comprendre la décision et de constater que son signalement a été pris au sérieux.

Montrer comment l’organisation apprend

Selon les recommandations de l’OMS, l’intérêt du signalement des événements tient aux enseignements qui en sont tirés et aux mesures de réduction des risques, et non à la seule collecte de signalements. L’équipe devrait donc apprendre quels changements ont résulté des alertes transmises, sans divulguer les données des personnes concernées. Lors d’une réunion de service, on peut évoquer un problème récurrent et la solution retenue sans associer les signalements à l’évaluation de salariés en particulier. L’étape suivante consiste à vérifier si la solution fonctionne là où le problème a été observé, puis à communiquer le résultat aux personnes concernées. Si elle ne fonctionne pas, il faut aussi le dire et reprendre l’analyse. Les recommandations de l’OMS aident à structurer cet apprentissage, mais ne constituent pas une preuve expérimentale de l’efficacité d’une méthode de signalement donnée.

Redonner du sens aux signalements

Pour redonner du sens aux signalements, on peut commencer par les dossiers restés longtemps sans réponse. Il est utile d’y revenir et d’indiquer clairement lesquels seront traités, lesquels ont été clos et lesquels ont été transmis à un autre interlocuteur. On peut ensuite suivre la proportion de signalements ayant reçu une réponse et demander aux salariés s’ils savent ce qu’est devenu leur dossier. Il faut aussi observer si le même problème continue de se présenter. Une revue de 14 interventions portant sur la sécurité psychologique et la prise de parole souligne la nécessité d’agir à plusieurs niveaux, avec un soutien visible des responsables. Les résultats étaient toutefois mitigés et les mesures reposaient souvent sur les déclarations des participants. Une simple formation à la communication ne permet donc pas de promettre que le personnel signalera davantage de problèmes.

Clore un dossier dans le système ne signifie pas que la personne qui l’a signalé sait ce qui s’est passé. Mieux vaut prévoir une réponse dès la réception du signalement, puis expliquer la décision et en vérifier les effets.

Empatyzer pour répondre aux signalements du personnel hospitalier

Un chef de service peut utiliser Em pour s’exercer à répondre une première fois à « Je l’ai déjà signalé ». Au lieu de se défendre d’emblée, il peut préparer une phrase qui reconnaît l’expérience passée de la salariée, confirme la réception du signalement et donne la date du prochain point. Dans la rubrique « À propos de moi », il peut examiner son réflexe défensif face au reproche d’inaction avant de reprendre l’échange. Em peut aussi l’aider à rédiger trois messages brefs : un accusé de réception, un point d’étape indiquant la suite et un refus motivé. Si plusieurs signalements ont conduit à une décision concernant l’équipe, le mode de conversation avec Em consacré à l’équipe peut servir à préparer une explication commune et à annoncer le changement qui en résulte. Dans tous les cas, c’est le chef de service qui établit les faits, les échéances et les limites des informations communicables. L’outil aide à trouver les mots, mais ne remplace ni la réponse de l’organisation ni la vérification que la mesure annoncée a effectivement été prise.