Responsabile di un’équipe ospedaliera, verifica se il silenzio in riunione significa consenso

Quattro significati di una riunione tranquilla

Dopo la presentazione di un cambiamento durante una riunione ospedaliera, nessuno fa osservazioni. Potrebbe significare che la proposta è accettata, ma anche che non è stata capita, che si è rinunciato a discuterne o che si teme di dissentire. Qualcuno potrebbe preferire fare una domanda in privato. Sono ipotesi di lavoro, non un modo per dedurre le intenzioni del personale dal solo silenzio. Prima di considerare una decisione sostenuta dall’équipe, conviene quindi chiedere come verrà attuata nel prossimo turno. La risposta può far emergere una scadenza poco chiara, l’assenza di un responsabile o un ostacolo non emerso nella discussione. Una riunione tranquilla dice soltanto che nessuno ha espresso obiezioni davanti al gruppo. Non conferma che tutti abbiano capito l’accordo allo stesso modo e siano pronti ad attuarlo.

Il costo di prendere la parola dipende dal ruolo

Prendere la parola non costa a tutti allo stesso modo. In uno studio basato su questionari condotto in 23 reparti di terapia intensiva neonatale, la posizione professionale era associata a differenze nella percezione della sicurezza psicologica, mentre l’invito a partecipare da parte del leader era associato a una minore barriera legata allo status. Sono associazioni osservazionali, non la prova che basti un invito a dissipare i timori. Chi conduce la riunione può comunque chiedere per prima la prospettiva di una persona che di solito parla poco, anziché aspettare l’intervento di chi occupa la posizione più alta. Conviene anche prevedere la possibilità di inviare osservazioni dopo l’incontro. Esprimere dissenso davanti a un paziente o al primario può essere più difficile che farlo tra colleghi. Un canale successivo permette di esaminare una riserva senza presumere che il silenzio fosse segno di sostegno.

Sicurezza nel confronto e qualità della collaborazione

La sicurezza psicologica conta nel modo in cui si collabora, ma non si può valutarla sulla base della rassicurazione di una sola persona influente che afferma: «Da noi tutti possono parlare». Una metanalisi di 136 campioni, comprendenti oltre 22 mila persone e quasi 5 mila gruppi, ha rilevato associazioni tra sicurezza psicologica e funzionamento dei team. Molti studi inclusi erano però correlazionali e la percezione di una persona non equivale a una caratteristica dell’intero gruppo. In una riunione ospedaliera, più di una dichiarazione di apertura conta la risposta a un’osservazione concreta su un rischio. Se anche una domanda critica riceve una risposta nel merito, l’équipe ha l’occasione di discutere come attuare il piano. Da un solo intervento, però, non si può dedurre quale sia l’esperienza di tutti i partecipanti.

Verificare la comprensione invece di fare una domanda di rito

La domanda «È tutto chiaro a tutti?» può chiudere facilmente la conversazione senza mostrare come i partecipanti tradurranno l’accordo in azioni. Meglio chiedere a due persone con ruoli diversi di descrivere con parole proprie cosa cambierà nel turno successivo e quale sarà la prima cosa che faranno. Le differenze nelle risposte aiutano a individuare interpretazioni diverse della scadenza, delle responsabilità o di come verificare che il compito sia stato svolto. Non si tratta di interrogare il personale, ma di verificare che la decisione sia applicabile nella pratica. Se le descrizioni divergono, chi conduce dovrebbe chiarire l’accordo prima che l’équipe si disperda. Così gli altri non dovranno risolvere la stessa ambiguità separatamente, mentre sono già al lavoro.

Come invitare a presentare una vera obiezione

L’invito a fare osservazioni diventa più concreto se, invece di chiedere genericamente se ci siano obiezioni, si chiede in quali condizioni il piano smetterebbe di funzionare. Si può chiedere uno scenario in cui la nuova regola fallirebbe e lasciare che chi lo propone lo spieghi senza discutere le sue motivazioni. Non tutti riescono a formulare un’argomentazione del genere sul momento: conviene quindi consentire di preparare le osservazioni prima della riunione o di inviarle dopo. Aiuta anche distinguere l’esame della proposta dalla decisione finale. Nella prima fase l’équipe cerca lacune e ostacoli; nella seconda apprende quale decisione è stata presa. In questo modo un’argomentazione contraria non deve essere trattata come un rifiuto di svolgere il compito, e la chiusura della discussione non viene presentata come unanimità.

Un’obiezione dopo la riunione è un’informazione

Una riserva espressa dopo la riunione non è automaticamente segno di slealtà. Conviene anzitutto capire se è emerso un fatto nuovo, se la decisione non era chiara o se qualcuno non voleva esprimere la propria preoccupazione davanti ai superiori. Anziché giudicare pubblicamente le intenzioni di quella persona, chi conduce può riportare l’osservazione alle condizioni necessarie per attuare il piano: che cosa manca, che cosa potrebbe andare storto e che cosa va verificato. L’équipe dovrebbe sapere entro quando segnalare gli ostacoli critici e in che modo la decisione potrà essere modificata. Questa procedura non significa discutere all’infinito. Permette di esaminare un’informazione non emersa durante la riunione e di chiarire se cambia quanto stabilito.

Come registrare il grado di accordo

Il verbale della riunione dovrebbe mostrare il grado di accordo, non soltanto la decisione finale. Conviene distinguere ciò che è stato concordato, le questioni ancora controverse e quelle decise dal superiore. Accanto alla decisione si può annotare che cosa resta da verificare, chi ha sollevato una riserva e quando riceverà una risposta. Ogni compito richiede inoltre una persona responsabile e la conferma che disponga delle risorse per svolgerlo. Alla fine, chi conduce può chiedere: «Chi vede un rischio in questo piano, come lo verificheremo e chi conferma di assumersi ciascun compito?». Alla riunione successiva è utile confrontare quanto messo a verbale con ciò che è stato effettivamente fatto. Fissare una scadenza per rispondere a un dubbio è più onesto che dichiarare un’unanimità mai verificata.

Una riunione tranquilla non implica necessariamente unanimità. Chi guida un’équipe ospedaliera può verificare che gli accordi siano stati compresi, invitare a segnalare i rischi e mettere per iscritto con chiarezza ciò che è stato concordato.

Empatyzer per verificare il consenso dopo una riunione ospedaliera

Prima della riunione, chi guida un’équipe ospedaliera può chiedere a Em tre modi per raccogliere le obiezioni e una frase con cui chiudere la discussione senza equiparare il silenzio al consenso. Conviene preparare una domanda su uno scenario concreto in cui il piano non funzionerebbe e poi esercitarsi a riepilogare ciò che è stato concordato, ciò che resta da verificare e ciò che ha deciso il superiore. La vista «Tu e l’équipe» mostra le differenze nel modo in cui le persone preferiscono discutere e prendere decisioni, aiutando a scegliere come porre la domanda al gruppo. Se non tutti se la sentono di parlare davanti agli altri, chi conduce può prevedere anche la possibilità di inviare osservazioni dopo l’incontro. Le microlezioni ricordano di confermare chi si è assunto i singoli compiti. Em aiuta quindi a preparare un invito a esprimere obiezioni in un clima sicuro e a chiudere la riunione, ma non sostituisce le risposte del personale. Solo la descrizione delle azioni previste, gli ostacoli raccolti e un resoconto chiaro della decisione permettono di verificare che cosa l’équipe abbia davvero capito e accettato.