Leitung eines Krankenhausteams: Prüfen Sie, ob Schweigen in der Besprechung Zustimmung bedeutet

Vier mögliche Bedeutungen einer ruhigen Besprechung

Nach der Vorstellung einer Änderung in der Krankenhausbesprechung meldet niemand Einwände an. Das kann Akzeptanz bedeuten, ebenso gut aber mangelndes Verständnis, den Verzicht auf eine Diskussion oder die Sorge, zu widersprechen. Vielleicht möchte jemand eine Frage lieber unter vier Augen stellen. Das sind Arbeitshypothesen – aus dem Schweigen allein lassen sich die Absichten des Personals nicht ablesen. Bevor Sie eine Entscheidung als mitgetragen betrachten, sollten Sie deshalb fragen, wie sie beim nächsten Dienst umgesetzt werden soll. Die Antwort kann eine unklare Frist, eine fehlende Zuständigkeit oder ein Hindernis offenlegen, das in der Diskussion nicht zur Sprache kam. Eine ruhige Besprechung zeigt nur, dass niemand vor der Gruppe widersprochen hat. Sie bestätigt noch nicht, dass alle die Vereinbarung ähnlich verstehen und bereit sind, sie umzusetzen.

Was es kostet, sich zu äußern, hängt von der Position ab

Sich zu Wort zu melden, fällt nicht allen gleich leicht. In einer Befragung auf 23 neonatologischen Intensivstationen unterschied sich das Gefühl psychologischer Sicherheit je nach Berufsstatus; eine ausdrückliche Einladung zur Beteiligung durch die Führungskraft ging mit einer geringeren Statusbarriere einher. Das sind beobachtete Zusammenhänge, kein Beweis dafür, dass eine Einladung allein Bedenken ausräumt. Die Gesprächsleitung kann jedoch zuerst eine Person um ihre Sicht bitten, die sich gewöhnlich selten äußert, statt darauf zu warten, dass sich jemand in hoher Position meldet. Auch die Möglichkeit, nach der Besprechung eine Rückmeldung zu geben, ist sinnvoll. Im Beisein von Patienten oder der leitenden ärztlichen Person kann Widerspruch schwerer fallen als im Gespräch unter Kolleginnen und Kollegen. Ein späterer Meldeweg ermöglicht es, einen Einwand zu prüfen, ohne das vorherige Schweigen als Unterstützung zu werten.

Ein sicheres Gesprächsklima und die Qualität der Zusammenarbeit

Psychologische Sicherheit ist für die Zusammenarbeit wichtig. Ob sie vorhanden ist, lässt sich aber nicht aus der Versicherung einer einzelnen einflussreichen Person ableiten, bei ihnen könne jeder offen sprechen. Eine Metaanalyse von 136 Stichproben mit mehr als 22.000 Personen und fast 5.000 Gruppen fand Zusammenhänge zwischen psychologischer Sicherheit und dem Funktionieren von Teams. Viele der berücksichtigten Studien waren allerdings korrelativ angelegt, und das Empfinden einer einzelnen Person ist nicht gleichzusetzen mit einer Eigenschaft der ganzen Gruppe. In einer Krankenhausbesprechung ist die Reaktion auf einen konkreten Risikohinweis aussagekräftiger als ein Bekenntnis zur Offenheit. Wenn auch eine kritische Frage eine sachliche Antwort erhält, kann das Team über die Umsetzung des Plans sprechen. Aus einer einzelnen Wortmeldung sollte man jedoch nicht auf die Erfahrungen aller Teilnehmenden schließen.

Verständnis prüfen statt routinemäßig nachfragen

Die Frage „Haben alle es verstanden?“ beendet ein Gespräch leicht, ohne zu zeigen, wie die Beteiligten die Vereinbarung in Handeln übersetzen werden. Besser ist es, zwei Personen mit unterschiedlichen Aufgaben zu bitten, die Änderung beim nächsten Dienst in eigenen Worten zu beschreiben und ihren ersten Handlungsschritt zu nennen. Unterschiede in den Antworten können zeigen, dass eine Frist, die Zuständigkeit oder das Kriterium für die Erledigung unterschiedlich verstanden werden. Es geht nicht darum, das Personal abzufragen, sondern darum, ob sich die Entscheidung praktisch umsetzen lässt. Weichen die Beschreibungen voneinander ab, sollte die Gesprächsleitung die Vereinbarung klären, bevor das Team auseinandergeht. So müssen andere dieselbe Unklarheit nicht später während der Arbeit einzeln auflösen.

Wie Sie zu echten Gegenargumenten einladen

Eine Einladung zu Rückmeldungen wird konkreter, wenn Sie statt allgemein nach Widerspruch zu fragen wissen möchten, unter welchen Bedingungen der Plan nicht mehr funktioniert. Sie können um ein Szenario bitten, in dem die neue Regel scheitert, und die Person es erläutern lassen, ohne über ihre Motive zu streiten. Nicht alle können ein solches Argument spontan formulieren. Deshalb sollte es möglich sein, Hinweise vor der Besprechung vorzubereiten oder sie danach einzureichen. Hilfreich ist auch, die Prüfung des Vorschlags von der endgültigen Entscheidung zu trennen. Zuerst sucht das Team nach Lücken und Hindernissen, danach erfährt es, welche Entscheidung getroffen wurde. So muss ein Gegenargument nicht als Weigerung gelten, eine Aufgabe zu übernehmen, und der Abschluss der Diskussion gibt keine Einigkeit vor, die nicht besteht.

Widerspruch nach der Besprechung als Information

Ein Einwand nach der Besprechung ist nicht automatisch ein Zeichen von Illoyalität. Zunächst sollten Sie klären, ob eine neue Tatsache aufgetaucht ist, die Entscheidung unklar war oder jemand eine Sorge vor den Vorgesetzten nicht in der Runde äußern wollte. Statt die Absichten dieser Person öffentlich zu bewerten, kann die Gesprächsleitung den Hinweis auf die Bedingungen für die Umsetzung beziehen: Was fehlt, was könnte schiefgehen und was muss geprüft werden? Das Team sollte wissen, bis wann kritische Hindernisse gemeldet werden sollen und auf welchem Weg die Entscheidung geändert werden kann. Ein solches Verfahren bedeutet keine endlose Diskussion. Es ermöglicht, eine Information zu prüfen, die in der Besprechung nicht zur Sprache kam, und klar zu beantworten, ob sie die Vereinbarung verändert.

Wie Sie den Grad der Einigkeit festhalten

Das Besprechungsprotokoll sollte den Grad der Einigkeit erkennen lassen, nicht nur die endgültige Entscheidung. Halten Sie getrennt fest, was vereinbart wurde, was noch strittig ist und was die vorgesetzte Person entschieden hat. Neben der Entscheidung können Sie notieren, was geprüft werden muss, wer einen Einwand vorgebracht hat und wann die Person eine Antwort erhält. Für jede Aufgabe braucht es außerdem eine zuständige Person und die Bestätigung, dass ihr die nötigen Mittel zur Verfügung stehen. Zum Schluss kann die Gesprächsleitung fragen: „Wer sieht ein Risiko in diesem Plan, wie prüfen wir es, und wer bestätigt, welche Aufgabe übernommen zu haben?“ Bei der nächsten Besprechung sollten Sie die dokumentierte Vereinbarung mit dem vergleichen, was tatsächlich getan wurde. Eine Frist für die Antwort auf einen Einwand ist ehrlicher als der Vermerk einer Einigkeit, die niemand überprüft hat.

Eine ruhige Besprechung bedeutet nicht unbedingt Einigkeit. Die Leitung eines Krankenhausteams kann prüfen, ob die Vereinbarungen verstanden wurden, dazu einladen, Risiken anzusprechen, und ehrlich festhalten, was vereinbart wurde.

Empatyzer bei der Prüfung der Zustimmung nach einer Krankenhausbesprechung

Wer ein Krankenhausteam leitet, kann Em vor der Besprechung nach drei Möglichkeiten fragen, Einwände einzuholen, und nach einem Satz, der die Diskussion beendet, ohne Schweigen mit Zustimmung gleichzusetzen. Sinnvoll ist es, eine Frage nach einem konkreten Szenario vorzubereiten, in dem der Plan nicht funktioniert. Anschließend lässt sich die Zusammenfassung üben: Was wurde vereinbart, was muss noch geprüft werden und was hat die vorgesetzte Person entschieden? Die Ansicht „Du und das Team“ zeigt Unterschiede darin, wie die Beteiligten vorzugsweise diskutieren und Entscheidungen treffen. Das kann helfen, die Form der Frage auf die Gruppe abzustimmen. Wenn nicht alle gern vor der Gruppe sprechen, kann die Gesprächsleitung auch Rückmeldungen nach der Besprechung vorsehen. Mikrolektionen erinnern daran zu bestätigen, wer welche Aufgabe übernommen hat. Em hilft somit, sicher zu Gegenargumenten einzuladen und die Besprechung abzuschließen, ersetzt aber nicht die Antworten des Personals. Erst die Beschreibung der geplanten Schritte, die gesammelten Hindernisse und eine klare Dokumentation der Entscheidung zeigen, was das Team tatsächlich verstanden und angenommen hat.