Responsable d’une équipe hospitalière, vérifiez si le silence en réunion signifie vraiment un accord

Quatre significations possibles d’une réunion calme

Après la présentation d’un changement en réunion, personne ne fait de remarque. Cela peut traduire une adhésion, mais aussi une incompréhension, un renoncement à débattre ou une crainte de s’opposer. Certaines personnes préfèrent également poser leurs questions en privé. Ce sont des hypothèses de travail, pas une manière de déduire les intentions du personnel à partir du seul silence. Avant de considérer la décision comme soutenue, mieux vaut donc demander comment elle sera appliquée lors de la prochaine garde. La réponse peut révéler une échéance floue, l’absence de responsable désigné ou un obstacle qui n’a pas été évoqué. Le calme de la réunion indique seulement qu’aucune objection n’a été formulée devant le groupe. Il ne confirme pas que tous comprennent la décision de la même manière et sont prêts à l’appliquer.

Prendre la parole n’a pas le même coût selon sa position

Prendre la parole ne représente pas le même coût pour tout le monde. Dans une enquête menée auprès de 23 unités de soins intensifs néonatals, le sentiment de sécurité psychologique variait selon le statut professionnel ; lorsque le responsable invitait les personnes à participer, la barrière liée au statut était moindre. Il s’agit d’associations observées, non d’une preuve qu’une simple invitation dissipera les craintes. La personne qui anime la réunion peut néanmoins solliciter d’abord le point de vue de quelqu’un qui s’exprime rarement, plutôt que d’attendre l’intervention d’une personne occupant une position élevée. Il est également utile de prévoir un moyen de transmettre une remarque après la réunion. En présence d’un patient ou du chef de service, exprimer un désaccord peut être plus difficile qu’entre collègues. Ce canal ultérieur permet d’examiner une réserve sans supposer que le silence valait approbation.

Sécurité des échanges et qualité de la coopération

La sécurité psychologique compte pour la coopération, mais on ne peut pas l’évaluer sur la seule affirmation d’une personne influente selon laquelle « chez nous, tout le monde peut s’exprimer ». Une méta-analyse portant sur 136 échantillons, plus de 22 000 personnes et près de 5 000 groupes a mis en évidence des liens entre sécurité psychologique et fonctionnement des équipes. Toutefois, nombre des études prises en compte étaient corrélationnelles, et le ressenti d’une personne ne décrit pas nécessairement le groupe entier. En réunion hospitalière, la réaction à une remarque concrète sur un risque est plus révélatrice qu’une déclaration d’ouverture. Si une question critique reçoit elle aussi une réponse de fond, l’équipe peut discuter de la mise en œuvre du plan. Il ne faut toutefois pas déduire l’expérience de tous les participants d’une seule prise de parole.

Vérifier la compréhension plutôt que poser une question de pure forme

La question « Tout le monde a compris ? » peut vite clore l’échange sans montrer comment les participants traduiront la décision en actes. Mieux vaut demander à deux personnes exerçant des rôles différents de décrire, avec leurs propres mots, le changement prévu lors de la prochaine garde et leur première action. Les écarts entre leurs réponses aideront à repérer des interprétations différentes du délai, des responsabilités ou des critères permettant de considérer la tâche comme accomplie. Il ne s’agit pas d’interroger le personnel comme à un examen, mais de vérifier que la décision est applicable. Si les descriptions divergent, la personne qui anime la réunion devrait clarifier la décision avant que l’équipe ne se sépare. Les autres n’auront ainsi pas à résoudre chacun de leur côté la même ambiguïté en cours de travail.

Comment susciter un véritable contre-argument

L’invitation à faire des remarques devient plus concrète lorsqu’on demande, plutôt que s’il y a des objections en général, dans quelles conditions le plan cesserait de fonctionner. On peut solliciter un scénario dans lequel la nouvelle règle échouerait et laisser la personne qui le propose l’expliquer sans discuter de ses motivations. Tout le monde ne formulera pas un tel argument sur-le-champ : il est donc utile de permettre la préparation des remarques avant la réunion ou leur transmission après. Distinguer l’examen d’une idée de la décision finale aide aussi. Dans un premier temps, l’équipe cherche les failles et les obstacles ; dans un second, elle apprend quelle décision a été prise. Un contre-argument n’a alors pas à être interprété comme un refus d’exécuter la tâche, et la clôture de la discussion ne donne pas l’illusion d’une unanimité.

Un désaccord exprimé après la réunion est une information

Une réserve formulée après la réunion n’est pas automatiquement un signe de déloyauté. Il faut d’abord déterminer si un fait nouveau est apparu, si la décision était ambiguë ou si quelqu’un ne voulait pas exprimer sa crainte devant ses supérieurs. Au lieu de juger publiquement les intentions de cette personne, la personne qui anime la réunion peut rapporter sa remarque aux conditions d’exécution du plan : que manque-t-il, qu’est-ce qui risque de ne pas fonctionner et que faut-il vérifier ? L’équipe devrait savoir jusqu’à quand signaler les obstacles critiques et comment la décision peut être modifiée. Cette voie n’implique pas une discussion sans fin. Elle permet d’examiner une information qui n’a pas été exprimée en réunion et de dire clairement si elle change la décision.

Comment consigner le degré d’accord

Le compte rendu de réunion devrait indiquer le degré d’accord, et pas seulement la décision finale. Il est utile de distinguer les points convenus, les questions encore débattues et celles tranchées par le supérieur hiérarchique. À côté de la décision, on peut noter ce qui reste à vérifier, qui a émis une réserve et quand cette personne recevra une réponse. Chaque tâche doit aussi avoir un responsable et s’accompagner d’une confirmation que celui-ci dispose des moyens nécessaires. Pour terminer, la personne qui anime la réunion peut demander : « Qui voit un risque dans ce plan, comment allons-nous le vérifier et qui confirme prendre en charge chacune des tâches ? » Lors du prochain point d’équipe, il sera utile de comparer ce qui a été consigné avec ce qui a réellement été fait. Fixer une date de réponse à une inquiétude est plus honnête que de consigner une unanimité que personne n’a vérifiée.

Une réunion calme n’est pas forcément synonyme d’unanimité. Le responsable d’une équipe hospitalière peut vérifier que les décisions sont comprises, inviter à signaler les risques et consigner fidèlement ce qui a été convenu.

Empatyzer pour vérifier l’accord après une réunion hospitalière

Avant la réunion, le responsable d’une équipe hospitalière peut demander à Em trois façons de recueillir les réserves et une phrase pour clore la discussion sans assimiler le silence à un accord. Il est utile de préparer une question sur un scénario concret dans lequel le plan ne fonctionnerait pas, puis de s’exercer à résumer ce qui a été convenu, ce qui reste à vérifier et ce que le supérieur hiérarchique a tranché. La vue « Vous et l’équipe » montre les différences de préférences dans la façon de discuter et de prendre des décisions, ce qui peut aider à adapter la formulation des questions au groupe. Si tout le monde n’est pas à l’aise pour s’exprimer devant les autres, la personne qui anime la réunion peut aussi prévoir la possibilité de transmettre une remarque après. Les microleçons rappellent de confirmer qui a pris en charge chaque tâche. Em aide ainsi à préparer une invitation rassurante à formuler des contre-arguments et à conclure la réunion, mais ne remplace pas les réponses du personnel. Seules la description des actions prévues, la collecte des obstacles et la consignation claire de la décision permettent de vérifier ce que l’équipe a réellement compris et accepté.