«Il personale non vuole cambiamenti»: cosa può esserci dietro le obiezioni in ospedale?

Un’unica etichetta nasconde reazioni diverse

Quando in reparto si dice che «il personale non vuole cambiamenti», è facile trattare reazioni diverse come un unico atteggiamento. Una rassegna degli studi sul cambiamento organizzativo distingue invece ciò che i lavoratori pensano, provano e fanno, comprese le reazioni cognitive e comportamentali. Una persona può mettere in discussione un criterio decisionale, temere per un paziente, non sapere come svolgere una nuova attività o prevedere un aumento del lavoro. Il semplice fatto che esprima un’obiezione non permette di stabilire quale sia la causa. Perciò, anziché definirla «resistente», conviene descrivere il suo comportamento e chiedere a cosa si riferisca. La risposta può offrire indicazioni utili per progettare l’attuazione del cambiamento, anche se non ogni osservazione richiederà di modificare una decisione già presa.

Che cosa suscita esattamente le obiezioni

Conviene iniziare la conversazione distinguendo tre aspetti: perché si introduce il cambiamento, come dovrà essere attuato e quali conseguenze il personale prevede durante il turno. Chiedere «Metti in discussione l’obiettivo, il tempo disponibile o le risorse necessarie per attuarlo?» apre strade diverse. Se il problema è l’obiettivo, occorre spiegarne le ragioni; se riguarda il tempo o le risorse, bisogna verificare il piano di lavoro. Si può poi chiedere se manchi una competenza, se ci siano dubbi sull’impatto sul modo di lavorare o sulla credibilità di quanto annunciato. È utile anche individuare quale attività della nuova procedura susciti obiezioni e quale caso reale permetterebbe di verificarle. È un aiuto per la conversazione, non una classificazione rigida dei lavoratori né un test del loro atteggiamento.

La disponibilità dipende dalle condizioni

Se un’infermiera segnala di non avere tempo, non significa necessariamente che sia contraria al cambiamento. Una rassegna degli strumenti per valutare la preparazione organizzativa, che comprende 1370 voci di misurazione, mostra che questi prendono in considerazione, tra l’altro, la comunicazione, la cultura, le risorse e la percezione della propria efficacia. La loro utilità dipende però dal cambiamento specifico da attuare; la rassegna non stabilisce un’unica scala universale di preparazione. In reparto conviene quindi confrontare le dichiarazioni con le condizioni necessarie per svolgere il compito: il personale sa che cosa fare, ha tempo e dispone delle attrezzature necessarie? Accogliere favorevolmente un’idea non farà comparire da sé le attrezzature durante il turno. Allo stesso modo, segnalare un carico di lavoro insostenibile non dice di per sé che cosa si pensi dell’obiettivo del cambiamento.

Come chiedere quale sia il costo del cambiamento

La domanda sul costo del cambiamento dovrebbe riguardare il lavoro concreto, non l’impressione generica che «ci sarà più da fare». Chiedi alla persona di indicare la nuova attività, stimare quanto tempo richiederà e dire in quale momento del turno dovrebbe svolgerla. Poi chiedi quali attività andranno svolte meno spesso o in modo diverso per recuperare quel tempo. Parla separatamente della fase di apprendimento: un compito può richiedere più tempo prima di diventare abituale e, nel periodo di transizione, alcune attività possono essere svolte due volte. Se il piano prevede un passaggio in più, chiarisci anche chi se ne occuperà, soprattutto se prima non lo svolgeva nessuno. Un ostacolo descritto in questi termini può essere verificato nel progetto.

Quando un’obiezione rivela un errore nel progetto

Un’obiezione diventa particolarmente importante quando chi la solleva sa collegarla a un caso di lavoro reale. Se il progetto della nuova procedura presuppone un’apparecchiatura che non è disponibile durante il turno, o un’abilitazione che quella persona non possiede, bisogna prima verificare tale presupposto. Lo stesso vale per le istruzioni contraddittorie: il personale non può risolverle con il solo atteggiamento positivo. Il responsabile può ripercorrere il caso indicato insieme al gruppo, individuare il punto in cui il piano non corrisponde alla pratica e apportare una correzione. Conviene poi spiegare quale osservazione ha portato a modificare il progetto. Così si mostra che la segnalazione dell’ostacolo è servita a valutarne l’attuabilità, anziché a giudicare la persona.

Una consultazione con limiti decisionali chiari

La consultazione è leale quando il personale sa su cosa può ancora incidere. Prima di parlarne, il responsabile dovrebbe indicare quali elementi della nuova procedura sono già stati decisi e quali modalità operative il reparto può contribuire a definire. Non vale la pena chiedere pareri su una questione che nessuno intende riconsiderare. Si possono invece raccogliere osservazioni sull’ordine delle attività, sul supporto necessario o sulle condizioni di attuazione, se questi aspetti sono ancora aperti. Dopo la consultazione, occorre tornare dal gruppo con una risposta: che cosa è stato cambiato e perché, e quali proposte non sono state accolte. Il rifiuto di una proposta va spiegato in base ai criteri del progetto, non a una valutazione della persona. In questo modo i limiti della decisione restano chiari, anche se non tutte le aspettative vengono soddisfatte.

Come riconoscere un cambiamento di atteggiamento

Non si può riconoscere un cambiamento di atteggiamento solo dal fatto che il gruppo ha smesso di protestare. Conviene osservare quali ostacoli il personale continua a segnalare, se prova a lavorare nel nuovo modo e dove ha bisogno di ulteriore supporto. Eseguire un ordine non equivale a essere convinti dell’utilità del cambiamento; allo stesso modo, l’assenso espresso in riunione non dimostra che una nuova attività sia fattibile durante il turno. Il responsabile può riprendere gli esempi precedenti e chiedere se lo stesso costo sia ancora presente nel lavoro. Se lo è, serve un’altra conversazione sulle condizioni o sulle modalità operative, non la conclusione automatica che il personale non voglia collaborare.

Le obiezioni a una nuova procedura non indicano necessariamente contrarietà al suo obiettivo. Possono segnalare mancanza di tempo o risorse, oppure un errore nelle premesse del progetto.

Empatyzer per comprendere i timori del personale di fronte al cambiamento

Il responsabile sente dire che un’infermiera «è contraria al cambiamento», ma parlando con lei scopre che sta chiedendo informazioni sulla copertura del turno. Invece di preparare una risposta a una presunta ostilità, può descrivere a Em l’obiezione concreta e chiedere domande che aiutino a far emergere l’ostacolo pratico. Il confronto con quella persona aiuta a scegliere come impostare la conversazione, mentre parlare con Em di lei permette di provarne diverse aperture. Se la questione riguarda l’intero reparto, la vista del gruppo può aiutare ad adattare la spiegazione alle diverse preferenze rispetto al cambiamento. Le microlezioni consolidano l’abitudine di chiedere la causa dell’obiezione prima di rispondere. Em può anche aiutare a preparare domande sulle possibili fonti delle perplessità e due versioni del messaggio: una che inviti a discutere gli aspetti ancora aperti, l’altra che comunichi una decisione già presa. È un supporto per preparare la conversazione, non un sostituto della verifica della copertura dei turni e delle reali condizioni di lavoro.