Leggere i segnali impliciti in Giappone e Corea

La riunione è finita ma non vi è ancora accordo

Il team discute la scadenza dell’implementazione. Una persona dice che il piano sarà difficile, poi cala il silenzio. Chi conduce passa al punto successivo e annota la scadenza come concordata. Alcuni giorni dopo emerge che una parte dei partecipanti aveva considerato l’intervento precedente una seria obiezione. L’esempio non descrive una nazionalità. Mostra un problema più ampio: le persone differiscono per la quantità di informazioni che comunicano esplicitamente e per quanto si aspettano dal destinatario che conosce le circostanze della conversazione. Nel contesto giapponese compare l’espressione kuuki-wo-yomu, spesso tradotta come leggere l’atmosfera. Anche il nunchi coreano è collegato alla percezione dei segnali sociali e a una risposta adeguata, ma possiede significati e una tradizione d’uso propri. Non è opportuno ridurre i due concetti a un’unica abilità esotica. Ancora meno utile è presumere che ogni giapponese o coreano comunichi in modo indiretto e che ogni persona di un altro paese abbia bisogno di messaggi letterali. Nella collaborazione internazionale si sovrappone più di una differenza. Contano non soltanto le norme sociali, ma anche il settore, la cultura aziendale, l’esperienza internazionale e la relazione tra i partecipanti. Due persone dello stesso paese possono aspettarsi livelli di franchezza completamente diversi. Chi è abituato a lavorare in un team internazionale può scegliere consapevolmente un modo più esplicito di concordare le decisioni. Perciò la conoscenza del contesto culturale funziona meglio come fonte di domande, non di risposte preconfezionate sulla persona. Aiuta a capire che il proprio modo di interpretare la situazione non è l’unico possibile. Non esime però dal conoscere lo specifico interlocutore e dal verificare le regole adottate dal team in cui entrambe le parti devono lavorare insieme.

Prestare attenzione alla situazione significa più che leggere i volti

Jung, Kim e Tanikawa propongono una concettualizzazione di kuuki-wo-yomu nel contesto organizzativo giapponese. Heo e Park descrivono invece lo sviluppo e la validazione di una scala del nunchi. Sono lavori di tipo diverso: uno organizza un concetto, l’altro studia uno strumento di misurazione. Non sono istruzioni che consentano di leggere senza errori le intenzioni di un partner straniero. Jung et al., 2023; Heo e Park, 2013. In una conversazione pratica, il contesto comprende la relazione tra i partecipanti, la gerarchia, la storia della questione, il momento dell’intervento e chi altro ascolta. «Ci penseremo» può indicare una vera necessità di analisi, un’opposizione prudente o la mancanza dell’autorità necessaria per decidere. Il semplice suono della frase non ne stabilisce il significato. Un destinatario attento considera i segnali una ragione per chiedere chiarimenti, non la prova di aver già scoperto il senso nascosto. Questo atteggiamento è utile anche parlando con un collega della stessa città.

Il silenzio ha più di una spiegazione

Quando qualcuno non interviene, può non essere d’accordo con la proposta, aver bisogno di tempo per formulare il proprio pensiero o ritenere che la decisione spetti a un’altra persona. Può anche avere problemi con il ritardo della connessione o lavorare in una lingua nella quale parla più lentamente. Attribuire al silenzio un solo significato culturale impedisce di verificare queste possibilità. È particolarmente rischioso interpretare l’assenza di proteste come un consenso inequivocabile quando la decisione avrà conseguenze importanti. Aiuta una domanda riferita al compito: «Quali condizioni devono essere soddisfatte perché questa scadenza sia realistica?». Offre la possibilità di indicare un ostacolo senza dover iniziare l’intervento con un «no» pubblico. Si può anche proporre una breve risposta scritta dopo la riunione. Non si tratta di aggirare una presunta caratteristica nazionale. Si tratta di creare diversi modi di comunicare le informazioni quando un solo formato di conversazione non offre sufficiente chiarezza. Occorre inoltre fare attenzione alle domande che suggeriscono l’assenso. La formula «è tutto chiaro, vero?» rende difficile esprimere dubbi in molti contesti, indipendentemente dal paese. Può essere più utile chiedere di indicare una questione aperta o di descrivere con parole proprie il passo successivo. Non si tratta di esaminare l’interlocutore, ma di confermare reciprocamente la comprensione. Anche chi conduce dovrebbe riepilogare ciò che ha ascoltato e invitare a correggerlo. Se il tema è delicato, lo si può anticipare e concordare una forma di risposta comoda. Questa prevedibilità aiuta sia chi preferisce riflettere sia chi vuole parlare direttamente. Lo standard comune dovrebbe facilitare la comunicazione del contenuto, non costringere tutti a uno stile identico di conversazione.

L’adattamento della comunicazione deve funzionare in entrambe le direzioni

La collaborazione interculturale non dovrebbe consistere nel fatto che una parte continui a indovinare e l’altra non chiarisca mai le aspettative. Il team può concordare che cosa significhi accettare una decisione, come segnalare un rischio e quando una risposta rimanga preliminare. Questi accordi non privano la conversazione del tatto. Permettono di mantenere stili diversi e, insieme, di assicurarsi che scadenza, responsabilità e portata dell’impegno siano state comprese in modo simile. Conviene chiedere alla persona concreta quali siano le sue preferenze: «Preferisci discutere le obiezioni durante la riunione oppure ricevere prima una bozza da leggere?». Questa domanda offre informazioni più utili di una guida che attribuisca il comportamento a un intero paese. La risposta può cambiare anche a seconda dell’argomento e della relazione. Una persona può criticare con disinvoltura una soluzione tecnica, ma preferire discutere separatamente una tensione con il responsabile. Una preferenza non è un manuale permanente per gestire la persona.

Come tornare su un accordo poco chiaro

Chi conduce la riunione dell’esempio iniziale può scrivere: «Ho annotato la scadenza come concordata, ma voglio verificare di aver compreso bene le obiezioni. Che cosa richiede ancora una decisione?». Il messaggio si assume la responsabilità di verificare la comprensione comune, anziché accusare qualcuno di scarsa franchezza. Conviene poi annotare le condizioni e le questioni aperte. Se un’ambiguità simile si ripete, occorre cambiare il modo di prendere le decisioni, non formulare supposizioni sempre più sofisticate sul significato del tono di voce. Anche l’attenzione ha dei limiti. Non si può pretendere che una nuova persona riconosca tutte le regole non scritte né punirla perché non le conosce. Quanto più diverse sono le esperienze, tanto più importante diventa spiegare il contesto. Conoscere concetti come il nunchi può accrescere la curiosità e la cautela delle interpretazioni. Perde valore quando si trasforma in un’etichetta attraverso la quale smettiamo di chiedere alla persona quali siano le sue reali intenzioni. Dopo un malinteso, conviene discutere lo stesso processo di interpretazione. Che cosa voleva comunicare una parte, che cosa l’altra ha considerato concordato e in quale momento è emersa la discrepanza? Una conversazione simile permette di imparare dalla situazione concreta senza costruire racconti sui tratti di un intero popolo. Si può concordare un semplice segnale indicante che la decisione rimane aperta o un modo di annotare un consenso condizionato. È importante che entrambe le parti possano influire sulla soluzione. Se soltanto una deve adeguarsi continuamente alle aspettative implicite dell’altra, è difficile parlare di responsabilità comune per la comprensione. L’attenzione al contesto e la chiarezza degli accordi possono completarsi. Il tatto non richiede di lasciare impegni importanti nel regno delle supposizioni né di nascondere limiti reali.

Leggere la situazione sociale aiuta a cogliere ciò che non è contenuto nelle sole parole. Non sostituisce però la verifica dei significati. La collaborazione beneficia dell’unione di attenzione, tatto e accordi espliciti che lascino spazio alle differenze individuali.

Empatyzer per preparare una conversazione interculturale

Empatyzer può aiutare a preparare il contatto con una persona specifica, considerando il profilo disponibile e la descrizione della situazione. Confronto offre un punto di partenza per esaminare le differenze individuali nel modo di agire, senza dedurle automaticamente dalla nazionalità. In Parla con Em di una persona specifica si possono affinare le domande su obiezioni, condizioni del consenso e forma di risposta preferita. Un altro risultato utile è un breve riepilogo che distingua chiaramente gli accordi dalle questioni ancora da decidere. Empatyzer non interpreta il silenzio, i gesti o le intenzioni nascoste dell’interlocutore. La funzione Cultura organizzativa non va neppure usata in sostituzione della conoscenza delle culture nazionali, perché riguarda l’ambiente di lavoro. Lo strumento aiuta a preparare la comunicazione, mentre il vero significato di un segnale va verificato nel dialogo. Conviene usare Em per creare domande che uniscano tatto e precisione e consentano a entrambe le parti di correggere le supposizioni errate.