Erschöpfung des Krankenhausdirektors und Gespräche mit dem Personal

Erschöpfung und Verantwortung für andere

Ein Krankenhausdirektor trägt Verantwortung für Entscheidungen, die viele Menschen betreffen – oft unter Zeit- und Ergebnisdruck. Eine Forschungsübersicht zum Ausscheiden von Führungskräften im Gesundheitswesen beschreibt sowohl organisatorische und leistungsbezogene als auch persönliche Faktoren. Eine Metaanalyse zu Arbeitsanforderungen und Ressourcen bringt höhere Anforderungen mit Burnout und Ressourcen mit weniger Burnout in Verbindung. Das bedeutet jedoch nicht, dass sich nach einer einzigen schroffen Antwort bei einer bestimmten Person Burnout feststellen oder die Reaktion allein auf Müdigkeit zurückführen lässt. Der Direktor kann weiterhin gute Entscheidungen treffen und zugleich schroffer als sonst auf Mitarbeitende reagieren. In Phasen der Überlastung lohnt es sich deshalb, auf den Tonfall, Unterbrechungen und abgesagte Gespräche zu achten. Das sind Anhaltspunkte, die eigene Arbeit genauer zu betrachten, keine fertige Diagnose.

Veränderungen im eigenen Verhalten erkennen

Ein Ausgangspunkt ist der Vergleich mit früheren Gesprächen. Hat der Direktor weniger Geduld für Fragen, beendet er Besprechungen schneller oder beurteilt er ein Problem, bevor er die Fakten gehört hat? Hilfreich ist es, eine konkrete Situation festzuhalten: Wen hat er unterbrochen, wie schnell hat er sich ein Urteil gebildet und konnte sein Gegenüber den Sachverhalt erklären? Anschließend lässt sich prüfen, ob solche Reaktionen zu bestimmten Tageszeiten, bei einer Häufung von Entscheidungen oder nach mehreren schwierigen Gesprächen auftreten. Eine vertraute Person kann beschreiben, welche Veränderung sie beobachtet hat, ohne eine Diagnose zu stellen oder den Charakter des Direktors zu bewerten. Das ist oft hilfreicher als der allgemeine Eindruck, dass „in letzter Zeit alle unter Druck stehen“. So wird erkennbar, wann es sinnvoll ist, das nächste Gespräch anders zu führen.

Dringlichkeit einer Angelegenheit oder Anspannung der Führungskraft?

Nicht jede Angelegenheit, die Anspannung auslöst, erfordert eine sofortige Entscheidung. Der Direktor kann zunächst klären, ob eine externe Frist besteht oder ob er die nächste Meldung vor allem schnell aus dem Kopf haben möchte. Dabei hilft die Frage, welcher Schaden entstünde, wenn eine nicht dringliche Entscheidung kurz aufgeschoben würde. Ist schnelles Handeln tatsächlich nötig, kann er das Gespräch auf das Notwendige beschränken, sollte aber Raum für wichtige Informationen der meldenden Person lassen. Kann die Entscheidung warten, ist eine klare Zusage sinnvoll: „Ich habe Ihre Meldung aufgenommen und melde mich morgen um 10 Uhr mit einer Entscheidung oder einem Termin, bis zu dem ich sie treffe.“ So kennt die mitarbeitende Person den nächsten Schritt, und der Zeitdruck durch die vielen anstehenden Fälle wird nicht zu ihrem Problem.

Wichtige Gespräche brauchen den richtigen Rahmen

Eine Personalentscheidung oder eine schwierige Rückmeldung verdient einen Rahmen, in dem sich die Fakten anhören und ruhig beantworten lassen. Deshalb sollte dafür frühzeitig Zeit reserviert werden, statt solche Gespräche zwischen dringende Anrufe und weitere Entscheidungen zu schieben. Bei starker Überlastung kann eine zweite Perspektive helfen zu prüfen, ob die Einschätzung auf ausreichenden Informationen beruht. Sie entbindet den Direktor jedoch nicht von der Verantwortung für die Entscheidung. Geht es um das Verhalten eines Mitarbeiters und kann das Gespräch ohne Risiko warten, lässt es sich mit einem neuen Termin verschieben. Ein Aufschub ohne Datum lässt die Sache in der Schwebe und kann als Ausweichen vor der Verantwortung verstanden werden. Ist Warten nicht sicher, muss das Gespräch jetzt stattfinden – gegebenenfalls kürzer und auf die wichtigsten Punkte begrenzt.

Die Folgen der eigenen Reaktion wiedergutmachen

Hat der Direktor unnötig schroff reagiert, sollte er zur konkreten Situation zurückkehren. Er kann sagen: „Ich habe Sie unterbrochen. Bitte sprechen Sie zu Ende.“ Danach sollte er die Informationen anhören und sich erneut mit der Sache befassen. Wichtig ist auch, die Folgen des eigenen Verhaltens anzuerkennen – etwa, dass die mitarbeitende Person wichtige Daten nicht vorbringen konnte. Überlastung kann die Umstände der Reaktion erklären, sollte aber nicht als Rechtfertigung dafür dienen, von den vereinbarten Umgangsformen abzuweichen. Nach dem Gespräch lässt sich ein einfaches Signal vereinbaren, mit dem das Gegenüber auf eine Wiederholung aufmerksam machen kann. Eine solche Wiedergutmachung braucht keine lange Erklärung. Wichtiger ist, dass die mitarbeitende Person wieder zu Wort kommt und der Direktor sein Verhalten korrigiert, ohne ihr die Schuld an seiner Erschöpfung zuzuschieben.

Was sich an der Arbeitsorganisation ändern sollte

Selbstkontrolle allein wird wenig ändern, wenn beim Direktor ständig Angelegenheiten landen, die anderswo entschieden werden könnten. Es lohnt sich zu prüfen, wie viele Fälle eskaliert werden, ob eine Vertretung verfügbar ist und ob zwischen Entscheidungen, die Konzentration erfordern, Pausen bleiben. Welche Besprechungen lassen sich verkürzen, an wen können Routineentscheidungen delegiert werden und wie werden dringende Fälle in Abwesenheit des Direktors bearbeitet? Solche Fragen helfen, nach wiederkehrenden Ursachen der Überlastung zu suchen, statt nur ihre Folgen in Gesprächen abzumildern. Eine Metaanalyse von 13 Studien zu organisatorischen und kombinierten Interventionen zeigte im Durchschnitt eine geringe Verringerung der Erschöpfung. Die Autoren bewerteten die Sicherheit der Evidenz allerdings als sehr niedrig. Das ist keine Grundlage, um allein durch eine Änderung des Dienstplans Besserung zu versprechen. Sinnvoller ist es zu prüfen, ob konkrete Änderungen die Belastung an der Entscheidungsstelle tatsächlich senken.

Verbesserungen prüfen, ohne die Stimmung zu überwachen

Eine Verbesserung zeigt sich daran, ob Mitarbeitende in Gesprächen wichtige Informationen vorbringen können und ob Entscheidungen auf vorhersehbare Weise getroffen werden. Die Mimik des Direktors zu bewerten oder seine Stimmung zu erraten, beantwortet diese Fragen nicht. Stattdessen kann man die Teilnehmenden an Besprechungen nach Beispielen für beobachtbares Verhalten fragen: Konnten sie aussprechen, kannten sie den nächsten Schritt und wurde ein angekündigter Termin eingehalten? Ein Vergleich über mehrere Wochen sagt mehr aus als der Eindruck eines einzelnen schwierigen Tages. Bei der Bewertung von Veränderungen müssen die Arbeitsbelastung und die Frage, ob die Vertretung funktioniert hat, berücksichtigt werden, damit nicht alles einer Person zugeschrieben wird. Bestehen zugleich gesundheitliche Probleme fort, ist angemessene professionelle Hilfe ratsam. Die Beobachtung der Arbeitsweise ersetzt keine Beurteilung des Gesundheitszustands.

Eine schroffe Antwort bedeutet nicht gleich Burnout, kann aber ein Anlass sein, die Belastung genauer zu betrachten. Entscheidend sind konkrete Verhaltensweisen, die Bedingungen für Entscheidungen und der Umgang mit missglückten Gesprächen.

Empatyzer bei Gesprächen des Krankenhausdirektors unter Druck

Nach einer Reihe von Diensten und dringenden Entscheidungen bemerkt ein Krankenhausdirektor vielleicht, dass er schroffer als sonst auf Mitarbeitende reagiert. In Empatyzer hilft ihm das Gespräch mit Em im Modus „Über mich“, seine Reaktionen auf Belastung zu benennen und zu überlegen, was ihnen vorausgeht. Dort kann er einen ruhigen Einstieg in das nächste Gespräch üben und erkennen, wann es sinnvoll ist, um eine Pause zu bitten. Muss er eine Angelegenheit mit einer bestimmten Person wieder aufgreifen, hilft ihm ein Gespräch mit Em über diese Person, eine kurze Ankündigung zu formulieren: wann er auf das Thema zurückkommt und was er dann mitteilen wird. Nach einer angespannten Besprechung kann er zudem eine Äußerung vorbereiten, mit der er die Unterbrechung benennt und seinem Gegenüber wieder das Wort gibt, statt sein Verhalten mit Müdigkeit zu erklären. Ein Gespräch mit Em über das Team dient wiederum dazu, klare Regeln für dringende Entscheidungen vorzubereiten. So arbeitet der Direktor sowohl am nächsten Gespräch als auch am Umgang mit künftigen Anliegen.