La stanchezza del direttore ospedaliero nei colloqui con il personale

Stanchezza e responsabilità verso gli altri

Il direttore di un ospedale è responsabile di decisioni che riguardano molte persone, spesso mentre è sottoposto a pressioni legate ai tempi e ai risultati. Una rassegna degli studi sull’abbandono dell’incarico da parte dei dirigenti sanitari descrive fattori organizzativi, legati ai risultati e personali. Una metanalisi sulle richieste e sulle risorse lavorative associa richieste maggiori a più burnout e maggiori risorse a meno burnout. Questo, però, non significa che da una sola risposta brusca si possa diagnosticare il burnout a una persona o attribuire la sua reazione esclusivamente alla stanchezza. Il direttore può continuare a prendere decisioni appropriate, pur rispondendo al personale in modo più brusco del solito. Nei periodi di sovraccarico conviene quindi prestare attenzione al tono, alle interruzioni e ai colloqui annullati. Sono segnali che invitano a esaminare il modo di lavorare, non una diagnosi.

Come osservare i cambiamenti nel proprio comportamento

Un punto di partenza può essere confrontare i colloqui attuali con quelli di un tempo. Il direttore ha meno pazienza per le domande, conclude più in fretta le riunioni o giudica un problema prima di aver ascoltato i dati? È utile annotare un episodio preciso: chi ha interrotto, quanto rapidamente ha formulato un giudizio e se l’interlocutore ha avuto modo di spiegare la questione. Si può poi verificare se queste reazioni coincidono con determinate ore, un accumulo di decisioni o una serie di colloqui difficili. Una persona fidata può descrivere il cambiamento che ha notato, senza formulare diagnosi né giudicare il carattere del direttore. Un riscontro del genere può essere più utile della vaga impressione che «ultimamente siamo tutti sotto pressione». Aiuta a individuare il momento in cui cambiare il modo di condurre il colloquio successivo.

L’urgenza della questione e la tensione del direttore

Non tutte le questioni che provocano tensione richiedono una decisione immediata. Il direttore può prima chiarire se esiste una scadenza esterna o se desidera soltanto togliersi dalla mente l’ennesima segnalazione. Può aiutare chiedersi quale danno causerebbe un breve rinvio di una decisione non urgente. Se la questione richiede davvero un intervento rapido, si può limitare il colloquio allo stretto necessario, lasciando però spazio alle informazioni essenziali di chi ha fatto la segnalazione. Se invece la decisione può aspettare, è bene dirlo chiaramente: «Ho ricevuto la segnalazione. Vi darò una decisione, o una data entro cui prenderla, domani alle 10». Così il dipendente conosce il passo successivo e la fretta dovuta alla coda di questioni da trattare non diventa un suo problema.

I colloqui importanti richiedono le condizioni giuste

Una decisione sul personale o un feedback difficile meritano condizioni che permettano di ascoltare i fatti e rispondere con calma. Conviene quindi riservare per tempo uno spazio a questi colloqui, anziché infilarli tra telefonate urgenti e altre decisioni. Quando il sovraccarico è elevato, un secondo punto di vista può aiutare a verificare se la valutazione della situazione si basa su dati sufficienti; non solleva però il direttore dalla responsabilità della decisione. Se il colloquio riguarda il comportamento di un dipendente e può essere rinviato senza rischi, lo si può spostare indicando una nuova data. Un rinvio senza data lascia la questione in sospeso e può essere percepito come un modo per sottrarsi alle proprie responsabilità. Quando aspettare non è sicuro, occorre parlare subito, anche se il colloquio sarà più breve e limitato ai punti essenziali.

Rimediare agli effetti della propria reazione

Se il direttore ha reagito con una durezza non necessaria, è meglio tornare al fatto concreto. Può dire: «L’ho interrotta, la prego di continuare», poi ascoltare le informazioni e tornare al merito della questione. È importante anche riconoscere l’effetto del proprio comportamento, per esempio che il dipendente non ha potuto presentare dati importanti. Il sovraccarico può spiegare le circostanze della reazione, ma non dovrebbe giustificare una violazione del modo concordato di trattare le persone. Dopo il colloquio si può concordare un semplice segnale con cui l’interlocutore possa richiamare l’attenzione del direttore se la situazione si ripete. Per rimediare non serve una lunga dichiarazione: conta di più che il dipendente possa tornare a esprimersi e che il direttore corregga il proprio comportamento senza attribuirgli la colpa della propria stanchezza.

Cosa cambiare nell’organizzazione del lavoro

Il solo autocontrollo cambierà poco se al direttore continuano ad arrivare questioni che potrebbero essere risolte altrove. Vale la pena esaminare il numero di questioni portate al suo livello, la disponibilità di un sostituto e le pause tra decisioni che richiedono concentrazione. Quali riunioni si possono accorciare, a chi si possono delegare le decisioni di routine e come gestire le urgenze quando il direttore è assente? Queste domande aiutano a cercare una causa ricorrente del sovraccarico, anziché limitarsi ad attenuarne gli effetti nei colloqui. Una metanalisi di 13 studi su interventi organizzativi e combinati ha rilevato una piccola riduzione media dell’esaurimento, ma gli autori hanno giudicato molto bassa la certezza delle prove. Non è quindi possibile promettere un miglioramento sulla sola base di un cambiamento dei turni. È più ragionevole verificare se le modifiche concrete riducono davvero il carico che grava sul centro decisionale.

Come verificare i miglioramenti senza sorvegliare l’umore

È utile valutare i miglioramenti osservando se i colloqui consentono ai dipendenti di presentare informazioni importanti e se le decisioni vengono prese in modo prevedibile. Giudicare le espressioni del viso o cercare di indovinare l’umore del direttore non risponde a queste domande. Si possono invece chiedere ai partecipanti alle riunioni esempi di comportamenti osservabili: hanno potuto finire di parlare, hanno saputo quale sarebbe stato il passo successivo e la scadenza annunciata è stata rispettata? Confrontare alcune settimane è più utile dell’impressione ricavata da una sola giornata difficile. Nell’interpretare i cambiamenti occorre considerare il carico di lavoro e se il sostituto era operativo, per non attribuire tutto a una sola persona. Se persistono anche problemi di salute, è opportuno rivolgersi a un professionista competente. Osservare il modo di lavorare non sostituisce una valutazione dello stato di salute.

Una risposta brusca non significa burnout, ma può essere un segnale per esaminare il carico di lavoro. Contano i comportamenti concreti, le condizioni in cui si prendono le decisioni e il modo in cui si rimedia a un colloquio difficile.

Empatyzer nei colloqui del direttore ospedaliero sotto pressione

Dopo una serie di turni e decisioni urgenti, un direttore ospedaliero può accorgersi di rispondere ai dipendenti in modo più brusco del solito. In Empatyzer, parlare con Em nella modalità «Su di me» lo aiuta a dare un nome alle proprie reazioni al sovraccarico e a riflettere su ciò che le precede. Può esercitarsi ad aprire con calma il colloquio successivo e riconoscere quando è il caso di chiedere una pausa. Se una questione richiede di tornare a parlare con una persona specifica, il colloquio con Em su quella persona lo aiuta a preparare un breve messaggio: quando riprenderà l’argomento e che cosa comunicherà allora. Dopo una riunione tesa può anche preparare una frase per rimediare, in cui riconosce di aver interrotto l’interlocutore e gli restituisce la parola, invece di spiegare il proprio comportamento con la stanchezza. Il colloquio con Em sul team serve invece a preparare regole chiare per prendere le decisioni urgenti. In questo modo il direttore lavora sia sul colloquio imminente sia sul modo di gestire le segnalazioni successive.