El cansancio del director del hospital y las conversaciones con el personal

Cansancio y responsabilidad hacia los demás

El director de un hospital responde de decisiones que afectan a muchas personas, a menudo bajo la presión simultánea del tiempo y los resultados. Una revisión de estudios sobre la salida de directivos del ámbito sanitario describe factores organizativos, factores relacionados con los resultados y factores personales. Un metaanálisis sobre las exigencias y los recursos laborales relaciona mayores exigencias con más agotamiento profesional, y mayores recursos con menos agotamiento. Sin embargo, una sola respuesta brusca no permite diagnosticar agotamiento profesional en una persona concreta ni atribuirla únicamente al cansancio. El director puede seguir tomando buenas decisiones y, aun así, responder al personal con más brusquedad de lo habitual. Por eso, en periodos de sobrecarga conviene prestar atención al tono, a las interrupciones y a las conversaciones que se cancelan. Son señales para examinar la forma de trabajar, no un diagnóstico.

Cómo observar los cambios en la propia conducta

Un punto de partida puede ser comparar las conversaciones actuales con las de antes. ¿Tiene el director menos paciencia con las preguntas, termina antes las reuniones o juzga un problema antes de escuchar los datos? Conviene anotar una situación concreta: a quién interrumpió, cuánto tardó en emitir un juicio y si la otra persona pudo explicar el asunto. Después puede comprobar si esas reacciones coinciden con determinadas horas, con una acumulación de decisiones o con una serie de conversaciones difíciles. Una persona de confianza puede describir los cambios de conducta que haya observado, sin diagnosticar ni juzgar el carácter del director. Esa información suele ser más útil que la impresión general de que «últimamente todos estamos bajo presión». Ayuda a identificar el momento en que conviene cambiar la forma de llevar la siguiente conversación.

La urgencia del asunto y la tensión del director

No todos los asuntos que generan tensión requieren una decisión inmediata. El director puede averiguar primero si hay un plazo externo o si, más bien, quiere quitarse de la cabeza cuanto antes otra cuestión pendiente. Ayuda preguntarse qué perjuicio causaría aplazar brevemente una decisión que no es urgente. Cuando el asunto sí exige actuar con rapidez, la conversación puede limitarse a lo necesario, sin dejar de escuchar la información relevante de quien lo plantea. Si la decisión puede esperar, conviene decirlo con claridad: «He recibido su solicitud; mañana a las 10 les comunicaré la decisión o cuándo podré tomarla». Así, el trabajador sabe cuál es el siguiente paso y las prisas provocadas por la acumulación de asuntos no se convierten en su problema.

Las conversaciones importantes necesitan condiciones adecuadas

Una decisión sobre personal o una conversación difícil de evaluación merecen unas condiciones que permitan escuchar los hechos y responder con calma. Por eso conviene reservar tiempo para ellas con antelación, en lugar de encajarlas entre llamadas urgentes y otras decisiones. En momentos de gran sobrecarga, una segunda perspectiva puede ayudar a comprobar si se dispone de datos suficientes para valorar la situación; eso no exime al director de la responsabilidad de decidir. Si la conversación trata sobre la conducta de un trabajador y puede esperar sin riesgo, se puede aplazar fijando una nueva fecha. Posponerla sin fecha deja el asunto en el aire y puede interpretarse como una forma de eludir la responsabilidad. Si esperar no es seguro, hay que hablar en ese momento, aunque sea más brevemente y centrándose en lo esencial.

Cómo reparar las consecuencias de la propia reacción

Si el director ha reaccionado con una brusquedad innecesaria, lo mejor es volver a lo ocurrido en concreto. Puede decir: «La he interrumpido; por favor, continúe», escuchar la información y retomar el fondo del asunto. También conviene reconocer el efecto de su conducta, por ejemplo, que el trabajador no haya podido presentar datos importantes. La sobrecarga puede explicar las circunstancias de la reacción, pero no debe servir para justificar que se incumplan las normas de trato a las personas. Tras la conversación, pueden acordar una señal sencilla con la que la otra persona pueda advertirle si vuelve a suceder algo parecido. Reparar lo ocurrido no exige una larga declaración: lo importante es que el trabajador recupere la posibilidad de expresarse y que el director corrija su conducta sin culparlo de su propio cansancio.

Qué cambiar en la organización del trabajo

El autocontrol por sí solo cambiará poco si al director le siguen llegando asuntos que podrían resolverse en otros niveles. Conviene revisar cuántos asuntos se elevan a su despacho, si hay alguien que pueda sustituirlo y qué pausas existen entre decisiones que requieren concentración. ¿Qué reuniones se pueden acortar, a quién se pueden delegar las decisiones rutinarias y cómo se atenderán los asuntos urgentes cuando el director esté ausente? Estas preguntas ayudan a buscar las causas recurrentes de la sobrecarga, no solo a mitigar sus efectos en las conversaciones. Un metaanálisis de 13 estudios sobre intervenciones organizativas y combinadas encontró una pequeña reducción media del agotamiento, pero sus autores calificaron la certeza de la evidencia como muy baja. Esto no permite prometer mejoras por el mero hecho de cambiar los horarios. Es más razonable comprobar si los cambios concretos reducen de verdad la carga de trabajo del centro de decisión.

Cómo comprobar si hay mejoras sin vigilar el estado de ánimo

Conviene valorar la mejora según si las conversaciones permiten al personal aportar información importante y si las decisiones se toman de forma previsible. Examinar las expresiones faciales del director o intentar adivinar su estado de ánimo no responde a esas preguntas. En cambio, se puede pedir a quienes participan en las reuniones ejemplos de conductas observables: si pudieron terminar de hablar, si conocieron el siguiente paso y si se cumplió el plazo anunciado. Comparar lo ocurrido durante varias semanas aporta más que la impresión de un solo día difícil. Al interpretar los cambios, hay que tener en cuenta la carga de trabajo y si funcionó la sustitución, para no atribuirlo todo a una sola persona. Si además persisten problemas de salud, conviene buscar la ayuda profesional adecuada. Observar la forma de trabajar no sustituye una evaluación de la salud.

Una respuesta brusca no significa que exista agotamiento profesional, pero puede ser una señal para revisar la carga de trabajo. Importan las conductas concretas, las condiciones en que se toman las decisiones y la forma de reparar una conversación.

Empatyzer en las conversaciones del director de un hospital bajo presión

Tras una serie de turnos y decisiones urgentes, el director de un hospital puede advertir que responde al personal con más brusquedad de lo habitual. En Empatyzer, hablar con Em en el modo «Sobre mí» le ayuda a poner nombre a sus reacciones ante la sobrecarga y a pensar qué las precede. Allí puede ensayar una forma serena de iniciar la siguiente conversación e identificar cuándo conviene pedir una pausa. Si necesita retomar un asunto con una persona concreta, hablar con Em sobre ella le ayudará a preparar un mensaje breve: cuándo volverá al tema y qué comunicará entonces. Tras una reunión tensa, también puede preparar una intervención para reparar lo ocurrido, que reconozca que interrumpió a la otra persona y le devuelva la palabra, en vez de explicar su conducta por el cansancio. Por su parte, hablar con Em sobre el equipo sirve para preparar reglas claras sobre cómo tomar decisiones urgentes. Así, el director trabaja tanto en la próxima conversación como en la forma de gestionar los asuntos que lleguen después.