Únava ředitele nemocnice a rozhovory se zaměstnanci

Únava a odpovědnost za druhé

Ředitel nemocnice odpovídá za rozhodnutí, která se týkají mnoha lidí, často pod současným tlakem času a požadovaných výsledků. Přehled výzkumů o odchodech vedoucích pracovníků ve zdravotnictví popisuje jak organizační faktory a faktory související s výsledky, tak osobní faktory. Metaanalýza zaměřená na pracovní nároky a zdroje spojuje vyšší nároky s vyhořením a dostupné zdroje s nižší mírou vyhoření. To však neznamená, že lze u konkrétního člověka po jediné ostré odpovědi diagnostikovat vyhoření nebo ji připsat výhradně únavě. Ředitel může nadále rozhodovat správně, ale odpovídat zaměstnancům ostřeji než obvykle. V obdobích přetížení je proto dobré všímat si tónu řeči, přerušování druhých a rušení rozhovorů. Jsou to vodítka k přezkoumání způsobu práce, nikoli hotová diagnóza.

Jak sledovat změny vlastního chování

Výchozím bodem může být srovnání současných rozhovorů s tím, jak probíhaly dříve. Má ředitel méně trpělivosti s dotazy, ukončuje schůzky rychleji nebo hodnotí problém dřív, než vyslechne podklady? Vyplatí se zapsat konkrétní situaci: koho přerušil, jak rychle vyslovil hodnocení a zda druhá strana stihla věc vysvětlit. Poté může sledovat, zda se podobné reakce objevují v určitou denní dobu, při nahromadění rozhodnutí nebo po sérii obtížných rozhovorů. Důvěryhodný člověk může popsat změnu chování, které si všiml, aniž by stanovoval diagnózu nebo hodnotil ředitelovu povahu. Taková informace bývá užitečnější než obecný dojem, že „jsou poslední dobou všichni pod tlakem“. Pomáhá určit okamžik, kdy stojí za to vést další rozhovor jinak.

Naléhavost věci, nebo napětí vedoucího?

Ne každá záležitost, která vyvolává napětí, vyžaduje okamžité rozhodnutí. Ředitel si může nejprve ujasnit, zda existuje vnější termín, nebo zda chce jen rychle pustit z hlavy další podnět. Pomáhá otázka, jaká škoda vznikne, pokud se nenaléhavé rozhodnutí o krátkou dobu odloží. Když věc skutečně vyžaduje rychlý postup, lze rozhovor omezit na to nezbytné, ale ponechat prostor pro důležité informace od člověka, který ji přinesl. Pokud rozhodnutí může počkat, je vhodné jasně říct: „Váš podnět jsem přijal, zítra v 10 hodin se k vám vrátím s rozhodnutím nebo s termínem, kdy rozhodnu.“ Zaměstnanec tak zná další krok a spěch způsobený frontou dalších záležitostí se nepřenáší na něj.

Důležité rozhovory potřebují vhodné podmínky

Personální rozhodnutí nebo obtížná zpětná vazba si zaslouží podmínky, v nichž lze vyslechnout fakta a v klidu odpovědět. Proto je dobré si na takové rozhovory předem vyhradit čas místo toho, aby se vtěsnaly mezi naléhavé telefonáty a další rozhodnutí. Při velkém přetížení může pohled někoho dalšího pomoci ověřit, zda se hodnocení situace opírá o dostatek informací; ředitele však nezbavuje odpovědnosti za rozhodnutí. Pokud se rozhovor týká chování zaměstnance a lze jej bezpečně odložit, je možné jej přesunout a sdělit nový termín. Odklad bez data nechává věc otevřenou a může působit jako vyhýbání se odpovědnosti. Pokud odklad není bezpečný, je třeba mluvit hned, třeba i stručněji a jen o tom nejdůležitějším.

Jak napravit důsledky vlastní reakce

Pokud ředitel zareagoval zbytečně ostře, je nejlepší vrátit se ke konkrétní situaci. Může říct: „Přerušil jsem vás, prosím, dokončete to,“ potom si informaci vyslechnout a znovu se věnovat podstatě věci. Je také dobré uznat důsledek svého chování, například že zaměstnanec nemohl předložit důležité údaje. Přetížení může vysvětlit okolnosti reakce, nemělo by však sloužit jako omluva za porušení dohodnutého způsobu zacházení s lidmi. Po rozhovoru se lze domluvit na jednoduchém signálu, kterým druhá strana upozorní, pokud se podobná situace zopakuje. Taková náprava nevyžaduje dlouhé prohlášení: důležitější je, aby zaměstnanec znovu dostal prostor promluvit a ředitel své chování napravil, aniž by na něj přenášel vinu za vlastní únavu.

Co změnit v organizaci práce

Samotná sebekontrola mnoho nezmění, pokud se k řediteli stále dostávají záležitosti, které by bylo možné vyřešit jinde. Stojí za to projít počet případů předávaných k rozhodnutí na vyšší úroveň, dostupnost zastupování i přestávky mezi rozhodnutími, která vyžadují soustředění. Které schůzky lze zkrátit, komu předat rutinní rozhodnutí a jak řešit naléhavé záležitosti během ředitelovy nepřítomnosti? Takové otázky pomáhají hledat opakující se příčinu přetížení, nejen mírnit jeho dopady při rozhovorech. Metaanalýza 13 studií organizačních a kombinovaných intervencí zjistila v průměru mírné snížení vyčerpání, autoři však hodnotili jistotu důkazů jako velmi nízkou. Nelze tedy slibovat zlepšení jen na základě změny rozvrhu. Rozumnější je ověřovat, zda konkrétní změny skutečně snižují zátěž místa, kde se soustřeďuje rozhodování.

Jak ověřovat zlepšení bez sledování nálady

Zlepšení je vhodné posuzovat podle toho, zda zaměstnanci při rozhovorech mohou sdělit důležité informace a zda rozhodnutí přicházejí předvídatelným způsobem. Hodnocení ředitelovy mimiky nebo odhadování jeho nálady na tyto otázky neodpoví. Účastníky schůzek lze naopak požádat o příklady pozorovatelného chování: zda mohli domluvit, zda se dozvěděli další krok a zda byl dodržen slíbený termín. Srovnání několika týdnů řekne více než dojem z jediného náročného dne. Při výkladu změn je třeba zohlednit pracovní zátěž i to, zda fungovalo zastupování, aby se vše nepřipisovalo jednomu člověku. Pokud zároveň přetrvávají zdravotní potíže, je vhodné vyhledat odpovídající odbornou pomoc. Sledování způsobu práce nenahrazuje posouzení zdravotního stavu.

Ostrá odpověď neznamená vyhoření, může však být podnětem k tomu, aby se ředitel podíval na svou pracovní zátěž. Důležité jsou konkrétní projevy chování, podmínky rozhodování a způsob, jak napravit nepovedený rozhovor.

Empatyzer při rozhovorech ředitele nemocnice pod tlakem

Po sérii služeb a naléhavých rozhodnutí si ředitel nemocnice může všimnout, že zaměstnancům odpovídá ostřeji než obvykle. V Empatyzeru mu rozhovor s Em v režimu „O mně“ pomáhá pojmenovat vlastní reakce na zátěž a zamyslet se nad tím, co jim předchází. Může si tam nacvičit klidný začátek dalšího rozhovoru a rozpoznat okamžik, kdy je vhodné požádat o přestávku. Pokud se k jedné záležitosti potřebuje vrátit s konkrétním člověkem, rozhovor s Em o této osobě mu pomůže připravit stručné sdělení, kdy se k tématu vrátí a co tehdy předá. Po napjaté schůzce si také může připravit vyjádření, kterým napraví situaci: pojmenuje, že druhého přerušil, a vrátí mu slovo, místo aby své chování vysvětloval únavou. Rozhovor s Em o týmu zase slouží k přípravě jasných pravidel pro naléhavá rozhodnutí. Ředitel tak pracuje jak na nejbližším rozhovoru, tak na postupu při dalších podnětech.