Hervorragender Arzt, schwieriger Kollege: Wie die Krankenhausleitung auf das Verhalten eines „Stars“ reagiert

Zwei Dimensionen ärztlicher Verantwortung

Bei einer Besprechung stellt ein geschätzter Chirurg eine Person bloß, die nach einem Risiko für einen Patienten fragt. Seine operativen Fähigkeiten bleiben wichtig. Sie beantworten aber nicht die Frage, ob das Team ihm wichtige Informationen ohne Angst mitteilen kann. Die Krankenhausleitung sollte deshalb klinische Leistungen und Verhalten in der Zusammenarbeit getrennt beurteilen. Bei der Dokumentation der Besprechung ist festzuhalten, ob die Frage angehört und beantwortet wurde, statt sich auf ein pauschales Urteil über den Arzt zu beschränken. In einer retrospektiven Studie mit 13.653 Patienten und 202 Chirurgen aus zwei Zentren standen Meldungen über unprofessionelles Verhalten mit späteren Komplikationen in Zusammenhang. Dieser Zusammenhang rechtfertigt Aufmerksamkeit, beweist aber weder, dass das Verhalten die Komplikationen verursacht hat, noch, dass ein bestimmtes Gespräch sie verringert.

Wie der Status die Weitergabe wichtiger Informationen erschwert

Wenn ein Spezialist die Frage einer Pflegekraft öffentlich abwertet, kann das nicht nur die Besprechung beeinträchtigen, sondern auch ihre Bereitschaft, künftig Unsicherheiten anzusprechen. Die Krankenhausleitung sollte prüfen, ob Beschäftigte dem Arzt nach einem solchen Vorfall weiterhin ihre Bedenken mitteilen, auch wenn es um die Patientensicherheit geht. In einer Befragung auf 23 neonatologischen Intensivstationen hing der berufliche Status damit zusammen, wie sicher sich Mitarbeitende fühlten, wenn sie das Wort ergriffen. Wenn Führungskräfte andere ausdrücklich zur Beteiligung einluden, fiel der Statusunterschied weniger ins Gewicht. Das ist ein wertvoller Hinweis für die Beobachtung von Hierarchien auf der Station, aber kein Versprechen besserer Behandlungsergebnisse. Aus Beobachtungsdaten lässt sich auch nicht schließen, dass Fragen der vorgesetzten Person allein die Folgen einer öffentlichen Demütigung beseitigen.

Was die Daten zu Komplikationen tatsächlich zeigen

Die Daten zu Komplikationen sind wichtig, müssen aber vorsichtig interpretiert werden. In einer retrospektiven Kohorte von 13.653 Patienten, die von 202 Chirurgen an zwei Zentren operiert wurden, blieb der Zusammenhang zwischen Meldungen über das Verhalten und Komplikationen bestehen, nachdem ausgewählte Merkmale der Patienten und Operationen berücksichtigt worden waren. Bei Patienten von Chirurgen ohne frühere Meldungen traten in 10,7 % der Fälle Komplikationen auf; bei mindestens vier Meldungen waren es 14,1 %. Das sind nicht adjustierte Anteile in den beiden Extremgruppen, keine individuelle Prognose für einen Patienten eines bestimmten Arztes. Das Studiendesign erlaubt weder, einen einzelnen Schaden einem bestimmten Verhalten zuzuschreiben, noch, andere Erklärungen für den Unterschied auszuschließen. Für die Krankenhausleitung ist das ein Grund, Hinweise ernst zu nehmen, aber kein fertiges Urteil über den Spezialisten.

Wie sich das Verhalten konkret beschreiben lässt

Vor dem Gespräch braucht die Krankenhausleitung eine Beschreibung, anhand derer sich der Vorfall ohne abwertende Etiketten nachvollziehen lässt. Festzuhalten sind Datum und Situation, wer die Frage gestellt hat, wie der Arzt reagiert hat und welche unmittelbaren Folgen das für die Zusammenarbeit hatte. Ging es bei der Frage um ein Risiko, sollte auch notiert werden, welche klinisch relevante Information durch den Austausch möglicherweise nicht zur Sprache kam. Die Aussage eines Zeugen ist von Vermutungen über die Absichten des Chirurgen und von der verfestigten Meinung, er sei „schon immer so gewesen“, zu trennen. Anschließend sollte geprüft werden, ob ähnliche Situationen wiederholt aufgetreten sind; der Spezialist muss Gelegenheit erhalten, seine Sicht darzulegen. Eine solche Dokumentation legt seine Motive nicht fest. Sie gibt beiden Seiten einen konkreten Bezugspunkt für das Gespräch und die spätere Beurteilung einer Veränderung.

Ein Gespräch, das zu einer Vereinbarung führt

Das Gespräch sollte mit dem Vorfall beginnen, nicht mit einer Beurteilung des Charakters des Arztes. Die Krankenhausleitung könnte sagen: „Gestern haben Sie bei der Besprechung eine Pflegekraft unterbrochen, als sie nach einem Risiko fragte. Ich erwarte, dass jede Frage zur Patientensicherheit beantwortet wird.“ Danach sollte sie sich die Erklärung des Chirurgen anhören, ohne den Standard aus den Augen zu verlieren: Auch eine Frage, die er für überflüssig hält, verlangt eine sachliche Antwort. Zudem ist zu vereinbaren, wie der Arzt beim nächsten Mal reagiert, wenn er die Bedenken eines Teammitglieds nicht teilt. Am Ende stehen ein Termin zur Überprüfung, beispielsweise nach dem nächsten Dienst, und eine Vereinbarung darüber, wie Informationen zum Verhalten eingeholt werden. Das ist ein vorgeschlagenes Vorgehen, keine Methode, deren Wirksamkeit durch die angeführten Studien bestätigt wurde.

Die Sorge vor einer Kündigung als Aufgabe der Krankenhausleitung

Die Sorge, der Chirurg könnte kündigen, kann die Krankenhausleitung davon abhalten, zu reagieren. Sie sollte jedoch das tatsächliche Risiko einer Unterbrechung der Versorgung von der ungeprüften Annahme trennen, der Spezialist sei unersetzlich. Hilfreich ist ein konkreter Plan: die Verfügbarkeit anderer Operateure prüfen, die Übergabe von Patienten klären sowie Möglichkeiten des Wissenstransfers und die Zeit für die Einarbeitung einer weiteren Person ermitteln. Es geht weder darum, die Leistungen des Arztes geringzuschätzen, noch darum, so zu tun, als gäbe es bereits eine Vertretung. Ziel ist, die Grenzen der Einrichtung zu kennen, damit Entscheidungen über Standards der Zusammenarbeit nicht allein von der Angst vor dem Weggang einer Person abhängen. Der Schutz von Mitarbeitenden, die Bedenken äußern, sollte zugleich nicht warten, bis das Gespräch mit dem wichtigen Spezialisten Erfolg hat.

Woran eine dauerhafte Verbesserung zu erkennen ist

Nach dem Gespräch reicht es nicht, Beschwerden zu zählen. Weniger Beschwerden können eine Verbesserung bedeuten, aber auch, dass Beschäftigte Probleme nicht mehr melden. Die Krankenhausleitung sollte prüfen, ob Meldungen weiterhin möglich sind, Zeugen unterschiedlicher Statusgruppen anhören und Beobachtungen aus mehreren Besprechungen sammeln. Beantwortet der Chirurg Fragen zu Risiken? Spricht das Team Unsicherheiten weiterhin an? Wie reagiert der Arzt auf kritische Informationen? Eine Metaanalyse von 136 Untersuchungen mit mehr als 22.000 Personen und fast 5.000 Gruppen weist auf einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit, Lernen und dem Funktionieren von Teams hin. Viele der einbezogenen Studien waren jedoch korrelativ, und die Analyseebenen unterschieden sich. Beobachtungen auf der Station dienen deshalb dazu, die Veränderung zu beurteilen, nicht dazu, ihren Einfluss auf Behandlungsergebnisse zu beweisen.

Die Leistungen eines Chirurgen entbinden ihn nicht davon, Fragen zur Patientensicherheit zu beantworten. Die Krankenhausleitung braucht eine Beschreibung der Vorfälle, einen klaren Verhaltensstandard und einen Plan, um die Abhängigkeit des Hauses von einer einzelnen Person zu verringern.

Empatyzer im Gespräch der Krankenhausleitung mit einem hervorragenden Arzt

Empatyzer kann die Krankenhausleitung bei der Vorbereitung dieses Gesprächs unterstützen, ohne die Klärung des Vorfalls oder die Entscheidung über den Verhaltensstandard zu ersetzen. Im Bereich „Über mich“ kann sie betrachten, warum sie das Gespräch mit dem geschätzten Chirurgen aufschiebt und wie sie selbst auf seine Autorität reagiert. Anschließend formuliert sie im Gespräch mit Em, was sie sagen will: Sie beschreibt die Unterbrechung der Frage während der Besprechung, den möglichen Einfluss auf die Bereitschaft des Teams, Bedenken zu äußern, und ihre Erwartung einer sachlichen Antwort. Der Vergleich „Du und eine bestimmte Person“ hilft ihr, den Ton für das Gespräch mit diesem Spezialisten zu wählen. Mit Em kann sie getrennt üben, die klinischen Leistungen anzuerkennen und zugleich der Behauptung entschieden entgegenzutreten, gute Ergebnisse rechtfertigten das Verhalten. Sie kann auch eine Reaktion auf die Drohung mit einer Kündigung vorbereiten, ohne beim Schutz der Menschen nachzugeben, die Probleme melden. Abschließend legt sie fest, wann sie das Verhalten in den folgenden Diensten überprüft und welche Beobachtungen sie braucht, um eine Veränderung zu beurteilen.