La fatigue du directeur d’hôpital et les échanges avec le personnel

Fatigue et responsabilité envers les autres

Le directeur d’hôpital prend des décisions qui touchent de nombreuses personnes, souvent sous la pression simultanée du temps et des résultats. Une revue des études sur les départs de dirigeants du secteur de la santé décrit des facteurs liés à l’organisation, aux résultats et à la situation personnelle. Une méta-analyse sur les exigences et les ressources au travail associe des exigences plus élevées à davantage d’épuisement professionnel, et les ressources à un épuisement moindre. Cela ne permet toutefois pas de diagnostiquer un épuisement professionnel chez une personne après une seule réponse sèche, ni d’attribuer cette réaction uniquement à la fatigue. Un directeur peut continuer à prendre de bonnes décisions tout en répondant au personnel plus sèchement que d’habitude. En période de surcharge, il est donc utile de prêter attention au ton employé, aux interruptions et aux entretiens annulés. Ce sont des indices pour examiner sa façon de travailler, pas un diagnostic.

Comment repérer les changements dans son comportement

On peut commencer par comparer ses échanges actuels à ceux d’avant. Le directeur a-t-il moins de patience face aux questions, écourte-t-il plus vite les réunions ou juge-t-il un problème avant d’avoir entendu les faits ? Il est utile de noter une situation précise : qui a-t-il interrompu, à quelle vitesse a-t-il formulé son jugement et son interlocuteur a-t-il pu expliquer le problème ? On peut ensuite vérifier si ces réactions coïncident avec certaines heures, une accumulation de décisions ou une série d’entretiens difficiles. Une personne de confiance peut décrire le changement qu’elle a observé, sans poser de diagnostic ni porter de jugement sur le caractère du directeur. Ce retour est souvent plus utile que l’impression générale selon laquelle « tout le monde est sous pression en ce moment ». Il aide à repérer le moment où il faudrait mener autrement l’échange suivant.

Urgence d’un dossier ou tension du responsable

Tous les dossiers qui suscitent de la tension n’exigent pas une décision immédiate. Le directeur peut d’abord déterminer s’il existe une échéance extérieure ou s’il cherche surtout à se libérer l’esprit d’une nouvelle demande. Il peut se demander quel préjudice causerait un bref report d’une décision non urgente. Si le dossier exige vraiment une action rapide, l’échange peut être limité au nécessaire tout en laissant à la personne qui le signale la possibilité de transmettre une information importante. Si la décision peut attendre, mieux vaut annoncer clairement : « J’ai bien reçu votre demande. Je reviendrai vers vous demain à 10 h avec une décision ou une date à laquelle elle sera prise. » Le salarié connaît ainsi la prochaine étape, sans subir la précipitation liée à l’accumulation des dossiers.

Les échanges importants ont besoin de bonnes conditions

Une décision concernant le personnel ou un retour difficile mérite des conditions qui permettent d’entendre les faits et de répondre calmement. Mieux vaut donc réserver du temps à ces échanges à l’avance, plutôt que de les glisser entre des appels urgents et d’autres décisions. En cas de forte surcharge, un autre point de vue peut aider à vérifier si l’appréciation de la situation repose sur suffisamment d’éléments ; il ne décharge toutefois pas le directeur de sa responsabilité. Si l’entretien porte sur le comportement d’un salarié et peut attendre sans risque, il est possible de le reporter en fixant une nouvelle date. Un report sans date laisse la question en suspens et peut être perçu comme une façon de fuir ses responsabilités. Si attendre n’est pas sans risque, il faut parler maintenant, quitte à écourter l’échange et à s’en tenir à l’essentiel.

Réparer les effets de sa réaction

Si le directeur a réagi inutilement avec brusquerie, mieux vaut revenir aux faits. Il peut dire : « Je vous ai interrompue, veuillez terminer », puis écouter les informations et reprendre le fond du dossier. Il importe aussi de reconnaître les conséquences de son comportement, par exemple le fait que le salarié n’a pas pu présenter des données importantes. La surcharge peut expliquer le contexte de la réaction, mais elle ne doit pas servir à justifier un écart par rapport à la manière convenue de traiter les autres. Après l’échange, les deux personnes peuvent convenir d’un signal simple que l’interlocuteur utilisera si cela se reproduit. Réparer la situation n’exige pas de longue déclaration : l’essentiel est que le salarié puisse de nouveau s’exprimer et que le directeur corrige son comportement sans lui faire porter la responsabilité de sa propre fatigue.

Que changer dans l’organisation du travail ?

La maîtrise de soi changera peu de choses si le directeur continue de recevoir des dossiers qui pourraient être réglés ailleurs. Il est utile d’examiner le nombre de dossiers qui lui sont remontés, les possibilités de remplacement et les pauses entre les décisions qui demandent de la concentration. Quelles réunions peut-on raccourcir, à qui confier les décisions courantes et comment traiter les urgences en l’absence du directeur ? Ces questions aident à rechercher une cause récurrente de la surcharge, plutôt qu’à en atténuer seulement les effets dans les échanges. Une méta-analyse de 13 études portant sur des interventions organisationnelles ou combinées a constaté une légère réduction moyenne de l’épuisement, mais ses auteurs ont jugé le niveau de certitude des données probantes très faible. On ne peut donc pas promettre une amélioration sur la seule base d’un changement de planning. Il est plus raisonnable de vérifier si les changements apportés réduisent effectivement la charge qui pèse sur le centre de décision.

Évaluer les progrès sans surveiller l’humeur

Pour évaluer les progrès, il faut regarder si les échanges permettent aux salariés de communiquer les informations importantes et si les décisions sont prises de manière prévisible. Observer les expressions du visage du directeur ou tenter de deviner son humeur ne répondra pas à ces questions. On peut en revanche demander aux participants des exemples de comportements observables : ont-ils pu terminer leur intervention, ont-ils su quelle serait la prochaine étape et le délai annoncé a-t-il été respecté ? Comparer plusieurs semaines est plus instructif que de se fier à l’impression laissée par une seule journée difficile. Pour interpréter les changements, il faut tenir compte de la charge de travail et du fonctionnement du dispositif de remplacement, afin de ne pas tout attribuer à une seule personne. Si des problèmes de santé persistent en parallèle, il est utile de consulter un professionnel compétent. Observer sa façon de travailler ne remplace pas une évaluation de son état de santé.

Une réponse sèche ne signifie pas un épuisement professionnel, mais peut inviter à examiner sa charge de travail. Ce qui compte, ce sont les comportements concrets, les conditions dans lesquelles les décisions sont prises et la façon de réparer les échanges.

Empatyzer dans les échanges du directeur d’hôpital sous pression

Après une série de gardes et de décisions urgentes, un directeur d’hôpital peut remarquer qu’il répond au personnel plus sèchement que d’habitude. Dans Empatyzer, une conversation avec Em en mode « À propos de moi » l’aide à mettre des mots sur ses réactions à la surcharge et à réfléchir à ce qui les précède. Il peut s’y exercer à ouvrir calmement le prochain échange et reconnaître le moment où il vaudrait mieux demander une pause. Si un dossier nécessite de revenir vers une personne en particulier, une conversation avec Em à son sujet l’aidera à formuler une brève annonce précisant quand il reviendra sur le sujet et ce qu’il communiquera alors. Après une réunion tendue, il peut aussi préparer une intervention réparatrice qui reconnaît qu’il a interrompu son interlocuteur et lui redonne la parole, au lieu d’expliquer son comportement par la fatigue. Une conversation avec Em au sujet de l’équipe sert, quant à elle, à préparer des règles claires pour les décisions urgentes. Le directeur travaille ainsi à la fois sur le prochain échange et sur la façon de traiter les demandes à venir.