Warum erfährt die Krankenhausleitung als Letzte von einem Problem?

Was zwischen Vorfall und Bericht verloren geht

Ein während einer Schicht gemeldetes Problem kann im Gespräch mit der Stationsleitung anders aussehen als im Bericht für die Krankenhausleitung. Nicht jede Kürzung ist ein Fehler: Ein Bericht muss Informationen ordnen. Dennoch lohnt es sich, diese drei Fassungen zu vergleichen und zu prüfen, ob mit den Einzelheiten auch Unsicherheiten, die Risikoeinschätzung oder der Hinweis verschwunden sind, dass noch niemand eine Entscheidung getroffen hat. Jede Fassung sollte bewahren, was die Person braucht, die handeln muss. Auch das Datum des Vorfalls, seine Tragweite und der Kontext sind wichtig. Die Formulierung „schwierige Zusammenarbeit“ sagt der Krankenhausleitung wenig, wenn unklar bleibt, ob deshalb jemand einen Untersuchungsergebnis nicht weitergegeben hat. Der Vergleich der Darstellungen hilft festzustellen, an welcher Stelle die Nachricht ihre Aussagekraft verloren hat.

Der Status beeinflusst die Bereitschaft, sich zu äußern

Nicht alle Beschäftigten können Bedenken in Gegenwart ranghoher Personen gleichermaßen frei äußern. In einer Befragung auf 23 neonatologischen Intensivstationen hing der berufliche Status mit der psychologischen Sicherheit zusammen; einbeziehendes Führungsverhalten verringerte die Bedeutung von Statusunterschieden. Deshalb lohnt es sich, Ärztinnen und Ärzte, Pflegekräfte und Verwaltungsmitarbeitende getrennt zu fragen, ob sie Einwände vorbringen können. Schweigen in einer Besprechung beweist nicht, dass niemand ein Problem sieht; Beschäftigte können Folgen befürchten, wenn sie das Wort ergreifen. Die Studie untersuchte beobachtete Zusammenhänge. Aus ihr lässt sich daher nicht ableiten, dass eine andere Gesprächsführung die Behandlungsergebnisse der Patientinnen und Patienten verbessert. Sie hilft aber zu verstehen, warum eine formelle Einladung zu Fragen möglicherweise nicht genügt.

Die Nachricht muss jemanden erreichen, der handeln kann

Eine Nachricht erreicht ihr Ziel nicht schon deshalb, weil das Personal sie untereinander besprochen hat. Eine systematische Übersichtsarbeit über 294 Veröffentlichungen zum Ansprechen von Bedenken im Gesundheitswesen zeigt: Ein wesentlicher Bestandteil der Definition ist, eine erkannte Sorge an jemanden weiterzugeben, der darauf reagieren kann. Das ist eine begriffliche Einordnung, kein Beleg für die Wirksamkeit eines bestimmten Meldewegs. Im Krankenhaus sollte daher geklärt sein, wer einen Fall übernimmt, wenn die direkte vorgesetzte Person keine Entscheidungsbefugnis hat. Außerdem gilt es, Hinweise, die eine entscheidungsbefugte Person sofort erreichen müssen, von solchen zu unterscheiden, die den üblichen Weg nehmen können. In beiden Fällen lässt sich anhand einer Eingangsbestätigung prüfen, ob die Sorge tatsächlich über das Gespräch auf der Station hinausgelangt ist.

Die erste Reaktion der Krankenhausleitung

Wenn eine schwierige Nachricht die Krankenhausleitung erreicht, kann die erste Reaktion helfen, die Fakten zu rekonstruieren – oder die meldende Person in die Defensive drängen. Sinnvoll ist es, zunächst für den Hinweis zu danken und in Ruhe zu klären, was wann geschehen ist. Beschäftigte öffentlich zur Rechenschaft zu ziehen, bevor die Situation verstanden ist, hilft nicht bei der Aufklärung; ihre Absichten zu beurteilen kann auch andere von künftigen Meldungen abhalten. Anschließend kann die Krankenhausleitung sagen, was geprüft wird, wer sich darum kümmert und wann eine Rückmeldung kommt. Eine solche Reaktion bedeutet weder, dass die Schilderung des Vorfalls vollständig ist, noch, dass die vorgeschlagene Lösung richtig sein wird. Sie macht der meldenden Person aber klar, was mit ihrer Information geschieht, statt sie mit einer weiteren unbeantworteten Frage zurückzulassen.

Ein Kontaktweg außerhalb des üblichen Meldewegs

Der übliche Meldeweg reicht mitunter nicht aus, besonders wenn die Sorge die direkte vorgesetzte Person betrifft oder ein Interessenkonflikt besteht. Dann braucht es eine Kontaktmöglichkeit außerhalb dieses Wegs – mit klar benannter Ansprechperson, einem Verfahren für die Rückmeldung und klaren Grenzen der Vertraulichkeit. Es geht nicht darum, routinemäßig alle Führungskräfte zu umgehen, sondern um einen Weg für Anliegen, die sich auf dem üblichen Dienstweg nur schwer sicher vorbringen lassen. In einer Querschnittsstudie mit 16.797 Antworten aus 829 Arbeitsbereichen ging eine Rückmeldung nach Rundgängen der Leitung mit einer besseren Bewertung der Sicherheitskultur und des Engagements einher. In welche Richtung dieser Zusammenhang wirkt, ist jedoch unklar. Das ist ein Grund, nach dem Zuhören eine Antwort zu geben – kein Versprechen, dass Rundgänge allein die Krankenhauskultur verbessern.

Fragen, die ein konkretes Problem sichtbar machen

Die allgemeine Frage, ob es auf der Station Probleme gibt, kann eine beruhigende Antwort liefern, sagt aber wenig über den Informationsweg aus. Besser ist es, nach der letzten Situation zu fragen, in der ein riskantes Abweichen vom üblichen Vorgehen nötig war. Wer bemerkte die Schwierigkeit, welche Informationen lagen dem diensthabenden Personal vor, an wen wurden sie weitergegeben und was tat die empfangende Person? Im Gespräch mit der Stationsleitung sollte auch eine frühere Meldung rekonstruiert werden, einschließlich des Moments, in dem die Nachricht stecken blieb oder ihre Bedeutung veränderte. Fragen zu einem einzelnen Vorfall helfen zu unterscheiden, ob es keine Probleme gibt oder ob die Voraussetzungen fehlen, sie in Ruhe anzusprechen. Statt die Offenheit des Teams pauschal zu bewerten, kann die Krankenhausleitung so erkennen, an welcher Stelle eine Antwort oder Entscheidung nötig war.

Wie sich prüfen lässt, ob Nachrichten schneller ankommen

Um zu prüfen, ob wichtige Nachrichten besser ankommen, lässt sich die Zeitspanne zwischen dem Erkennen eines Problems und dem Zeitpunkt verfolgen, an dem die zuständige Person davon erfuhr. Mit der Weitergabe allein ist die Sache jedoch nicht erledigt. Es lohnt sich zu klären, ob der Eingang bestätigt wurde, ob die meldende Person die Entscheidung samt Begründung erfahren hat und ob dasselbe Problem erneut auftrat. Diese Fragen zeigen sowohl, wie schnell Informationen fließen, als auch, ob jemand dem Personal eine abschließende Rückmeldung gegeben hat. Mehr Meldungen müssen nicht bedeuten, dass sich die Lage auf den Stationen verschlechtert hat; ohne die Bedingungen für Meldungen zu prüfen, lässt sich das nicht beurteilen. Maßstab sollten deshalb konkrete Vorfälle und die Reaktionen darauf sein, nicht nur die Zahl eingegangener Meldungen.

Ein Bericht für die Krankenhausleitung kann eine zutreffende Zusammenfassung sein und trotzdem die Informationen auslassen, die für eine Entscheidung nötig sind. Es lohnt sich, den Weg einer konkreten Meldung, die Reaktion der Vorgesetzten und die Rückmeldung an das Personal nachzuverfolgen.

Empatyzer hilft, die Stimmen des Krankenhauspersonals zu hören

Die Krankenhausleitung bemerkt, dass sie von wiederkehrenden Schwierigkeiten auf einer Station erst durch eine weitere Beschwerde erfährt. Sie kann Em den letzten Fall schildern und um Fragen an die Stationsleitungen bitten: Wer kannte das Problem schon vorher, an wen wurde es weitergegeben und wo blieb die Nachricht stecken? Die Ansicht „Über mich“ hilft ihr, die eigene Reaktion auf Kritik zu betrachten, bevor sie eine Besprechung beginnt. Ein Vergleich mit dem Team kann Unterschiede darin sichtbar machen, wie dringlich Mitteilungen eingeschätzt werden; Em kann im Teamkontext helfen, Fragen zu Hürden beim Melden wichtiger Anliegen vorzubereiten. Wenn eine schwierige Meldung bevorsteht, kann die Krankenhausleitung mit Em eine erste Antwort vorbereiten, die zur Schilderung der Fakten ermutigt, statt die meldende Person in die Defensive zu drängen. Mikrolektionen können dabei helfen, Eingangsbestätigungen und abschließende Rückmeldungen einzuüben. Diese Werkzeuge unterstützen die Vorbereitung von Gesprächen und Reaktionen, ersetzen aber nicht die Klärung, wer entscheidet und wann das Personal eine Antwort erhält.