Neuer Krankenhausdirektor, alte Verletzungen im Team: Wie entsteht Glaubwürdigkeit?

Was der neue Direktor in den Beziehungen vorfindet

Ein neuer Krankenhausdirektor beginnt nicht bei null: Das Personal erinnert sich an ungeklärte Entscheidungen, nicht eingehaltene Zusagen und Regeln, die früher unberechenbar wirkten. Es lohnt sich, diese Themen vor der Ankündigung von Veränderungen zusammenzutragen, ohne jede Schilderung sofort als gesicherte Tatsache zu behandeln. Zu prüfen ist, was sich bestätigen lässt und wo andere Beteiligte angehört und Perspektiven verglichen werden müssen. Eine zurückhaltende Begrüßung auf einer Station muss keine Ablehnung des neuen Direktors bedeuten; sie kann mit Erfahrungen unter der früheren Leitung zusammenhängen. Fragen zu alten Konflikten werden auch in Gesprächen über die Zukunft wiederkehren. Deshalb sollte er zunächst herausfinden, welche Zusagen und Streitpunkte den Arbeitsalltag weiterhin prägen, statt die Bereitschaft des Teams nach dem ersten Treffen zu beurteilen.

Zuhören, ohne alle früheren Zusagen zu übernehmen

Wenn ein Mitarbeiter von einer früheren Entscheidung erzählt, kann der Direktor anerkennen, welche Bedeutung sie für dessen Arbeit hat, ohne sofortige Abhilfe zu versprechen. Die Information über das Geschehene sollte er von der Erwartung trennen, alles werde umgehend rückgängig gemacht. Anschließend sollte er benennen, was geprüft werden muss, und einen Termin für seine Antwort nennen. Eine systematische Übersichtsarbeit zu 42 Studien weist darauf hin, dass es für die Beziehung zur Führungskraft wichtig ist, die Perspektive der Beschäftigten zu verstehen. Sie liefert jedoch keine einheitlich belegte Methode für solche Gespräche: Die Studien definieren und messen Empathie unterschiedlich, und die Wirksamkeit einzelner Verhaltensweisen ist nicht einheitlich belegt. Umso wichtiger ist es, dass Zuhören zu einer sorgfältigen Prüfung führt – nicht dazu, sämtliche früheren Zusagen zu übernehmen.

Die Voraussetzungen für Zusammenarbeit prüfen

Die Frage, ob das Personal dem neuen Direktor vertraut, ist zu allgemein, um die Erfolgsaussichten eines konkreten Vorhabens einzuschätzen. Eine Übersichtsarbeit zur organisationalen Veränderungsbereitschaft zeigt, dass unter anderem Kommunikation, Arbeitskultur und verfügbare Ressourcen eine Rolle spielen und die Einschätzung auf eine bestimmte Veränderung bezogen sein sollte. Deshalb lohnt es sich zu fragen, was die Umsetzung einer konkreten Zusage erschweren könnte: fehlende Informationen, die Art der Einbeziehung oder begrenzte Ressourcen. So lässt sich Misstrauen gegenüber der Person von Zweifeln an der Umsetzbarkeit ihrer Pläne unterscheiden. Antworten sollten von Beschäftigten verschiedener Berufsgruppen und Dienstschichten eingeholt werden, damit die Sicht einer Gruppe nicht für die gesamte Einrichtung steht. Die Übersichtsarbeit legt dabei keine allgemeingültige Skala für Veränderungsbereitschaft fest.

Die ersten Zusagen

Die erste Zusage sollte ein Thema betreffen, das im Arbeitsalltag wichtig ist und auf das der Direktor tatsächlich Einfluss hat. Statt „vollständige Offenheit“ oder die Aufarbeitung der gesamten Konfliktgeschichte anzukündigen, sollte er festlegen, wer sich um das gemeldete Problem kümmert, bis wann eine Antwort kommt und woran sich die Erfüllung der Zusage erkennen lässt. Beim ersten Treffen hilft es auch, die Themen in drei Kategorien einzuteilen: abgeschlossene Fälle mit Nachweis der Erledigung, offene Fälle mit benannter zuständiger Person und Fälle, die von einer externen Entscheidung abhängen. Diese Ordnung beseitigt alte Verletzungen nicht. Sie macht aber deutlich, was jetzt möglich ist und was weiterer Klärung bedarf. Das Personal erhält damit einen konkreten Maßstab für die nächsten Schritte.

Transparente Kriterien für neue Entscheidungen

Auch eine Entscheidung, die nicht alle Erwartungen erfüllt, braucht eine verständliche Begründung. Eine Metaanalyse von 183 Studien unterscheidet Gerechtigkeit bei der Verteilung, im Verfahren, im Umgang miteinander und bei Erklärungen. Das ist ein hilfreicher Rahmen, um über Personalentscheidungen nachzudenken, aber kein Beleg für die Wirksamkeit einer bestimmten Gesprächsführung. Der Direktor sollte deshalb darlegen, anhand welcher Daten und Kriterien eine neue Angelegenheit entschieden wird, bevor Anträge auf Ausnahmen gestellt werden. Das gilt etwa für die Dienstverteilung und den Zugang zu Fortbildungen. Für Unterstützer des Direktors müssen dieselben Regeln gelten wie für seine Kritiker. Ein transparentes Verfahren garantiert keine Zufriedenheit mit dem Ergebnis, hilft aber, den Streit über das Ergebnis von der Frage zu trennen, ob nach bekannten Regeln entschieden wurde.

Was sagen, wenn keine Abhilfe möglich ist?

Nicht jede frühere Entscheidung lässt sich rückgängig machen. In diesem Fall sollte der Direktor zunächst sagen, was sich feststellen ließ, und dann klar benennen, welche Grenze eine Korrektur verhindert. Dass eine Entscheidung nicht rückgängig gemacht werden kann, entbindet ihn nicht davon, ihre Folgen für die Beschäftigten anzuerkennen. Er sollte prüfen, ob sich zumindest ein Teil dieser Folgen noch ändern lässt, und genau sagen, was in seinem Handlungsspielraum liegt. Ist auch das nicht möglich, sollte die Antwort nicht bei einer bloßen Absage stehen bleiben. Der Direktor kann erläutern, nach welcher Regel er künftig in vergleichbaren Situationen vorgehen wird, damit das Personal weiß, womit es rechnen kann. Eine solche Erklärung beendet die Gefühle nicht auf Anweisung, lässt die Menschen aber nicht ohne Antwort zurück.

Woran sich Fortschritte in den Beziehungen erkennen lassen

Fortschritte in den Beziehungen zeigen sich nicht unbedingt darin, dass das Personal den neuen Direktor rasch unterstützt. Aufschlussreicher kann sein, ob Beschäftigte zunehmend konkrete Probleme ansprechen und bereit sind, über unterschiedliche Einschätzungen zu reden. Bevor der Direktor die Haltung des Teams bewertet, sollte er seine eigenen Zusagen prüfen: Hat er sich zum angekündigten Termin zurückgemeldet und auch auf eine für ihn unangenehme Frage geantwortet? Wer ein Anliegen vorgebracht hat, muss erfahren, was erledigt wurde, was nicht und warum. Ist eine Angelegenheit geklärt, sollte festgelegt werden, wann sie abgeschlossen ist – mit der Möglichkeit, bei neuen Fakten darauf zurückzukommen. Diese Art der Beurteilung richtet den Blick auf sichtbares Handeln und die Qualität der Gespräche statt auf Vermutungen über die Loyalität des Personals.

Ein neuer Krankenhausdirektor trifft nicht nur auf aktuelle Aufgaben, sondern auch auf Erinnerungen an frühere Entscheidungen. Glaubwürdigkeit gewinnt er, indem er Fakten prüft, nur Zusagen in seinem Einflussbereich macht und auch dann mit einer Antwort zurückkommt, wenn keine Abhilfe möglich ist.

Empatyzer beim Beziehungsaufbau zwischen neuem Direktor und Personal

Vor den ersten Treffen auf den Stationen kann der neue Krankenhausdirektor mit Em über sich selbst sprechen und Fragen zu dringenden, ungelösten Anliegen vorbereiten. Em kann ihm auch helfen, einen Satz zu formulieren, der erklärt, was er prüfen will und wann er sich mit einer Antwort zurückmeldet – statt schon im Gespräch eine Lösung zu versprechen. Im Teammodus kann die Teamansicht unterschiedliche Vorlieben beim Tempo von Veränderungen und bei der Einbeziehung in Entscheidungen sichtbar machen. Das ist ein Ausgangspunkt für eine bessere Vorbereitung der Treffen, kein Ersatz dafür, Beschäftigte verschiedener Berufsgruppen und Dienstschichten anzuhören. Em kann zudem helfen, die Verantwortung des Direktors für künftige Entscheidungen von der Bewertung seiner Vorgänger zu trennen und ein Gespräch über alte Verletzungen vorzubereiten, ohne Zusagen außerhalb seines Mandats zu machen. Nach dem Treffen können Mikrolektionen daran erinnern, auf eine Zusage mit einer Rückmeldung zu folgen. Entscheidend bleibt jedoch das Handeln des Direktors: Fakten prüfen, den angekündigten Termin einhalten und klar erklären, was sich nicht ändern ließ.