Wer hat im Krankenhaus wirklich Einfluss? Informelle Führungspersonen und Vertrauenspersonen im Team

Warum das Organigramm nicht ausreicht

Das Organigramm zeigt, wer eine Entscheidung treffen darf. Es erklärt aber nicht, wessen Stimme dem Team hilft, sie anzunehmen. In Interviews mit 24 Führungskräften in drei schwedischen Regionen wurden Unterschiede zwischen formaler Entscheidungsbefugnis, Anerkennung durch andere und tatsächlichen Handlungsmöglichkeiten beschrieben. Klinische Führungskräfte hatten mitunter Einfluss, obwohl sie selbst die Macht anderswo verorteten. Für die Krankenhausleitung stellt sich daher die praktische Frage, wessen Meinung Mitarbeitende hören möchten, bevor sie auf eine Mitteilung der Leitung reagieren. Autorität kann aus Erfahrung in der Patientenversorgung, aus Hilfe in akuten Situationen oder aus der Fähigkeit entstehen, einen Dienst zu organisieren. Das sind nützliche Anhaltspunkte für die Beobachtung, keine fertige Liste von Führungspersonen: Die schwedische qualitative Studie sagt nicht, wie häufig solche Unterschiede in Polen vorkommen.

Drei Quellen informeller Autorität

Informelle Autorität hat verschiedene Quellen, die man nicht gleichsetzen sollte. Der berufliche Status kann beeinflussen, ob jemand bereit ist, sich zu Wort zu melden. Vertrauen in eine Führungsperson hängt wiederum mit einem Führungsstil zusammen, der Eigenständigkeit stärkt. Eine dritte Einflussquelle ist der Zugang zu Informationen: Jemand weiß, an wen man sich mit einem Problem wenden kann und wie Nachrichten zwischen Gruppen weitergegeben werden. Es lohnt sich, getrennt zu betrachten, wen jüngere Mitarbeitende bei praktischen Fragen um Rat bitten und bei wem sie in einem Konflikt Unterstützung suchen. Das muss nicht dieselbe Person sein. Beobachtungen aus Befragungen auf 23 neonatologischen Intensivstationen helfen, die Bedeutung von Hierarchie und psychologischer Sicherheit zu verstehen. Sie belegen jedoch keine Verbesserung der Behandlungsergebnisse. Die Erkenntnisse zum Vertrauen stammen zudem überwiegend aus Organisationsstudien außerhalb der Medizin.

Wie eine brauchbare Einflusskarte entsteht

Eine Einflusskarte beginnt am besten mit konkreten Fragen zur Arbeit, nicht mit der Suche nach der „beliebtesten Person“. Mit wem besprechen Mitarbeitende eine schwierige Entscheidung? Wer hilft Pflegekräften und Ärzten, sich zu verständigen, wenn ein Thema Berufsgrenzen überschreitet? Die Antworten sollten zwischen Diensten, Stationen und Berufsgruppen verglichen werden, denn aus einer einzigen Perspektive lässt sich der gesamte Informationsfluss womöglich nicht erkennen. Achten Sie auch darauf, wer Informationen weitergibt und während eines Dienstes hilft, ein tatsächliches Problem zu lösen. Eine solche Karte ist eine vorläufige Beschreibung von Beziehungen, kein weiteres Organigramm und keine Ernennung zur Führungsperson. Ändert sich die Zusammensetzung des Teams, muss sie erneut überprüft werden. Ihr Wert liegt darin, Gespräche besser vorzubereiten, nicht darin, Menschen dauerhaft einzuordnen.

Meinungsführer oder Zugangshürde?

Großer Einfluss bedeutet nicht automatisch, dass jemand das Team gut vertritt. Im Gespräch mit einer anerkannten Person sollte geklärt werden, ob sie Fragen anderer Mitarbeitender weitergibt und ihnen den Zugang zu Vorgesetzten erleichtert oder ausschließlich für sich selbst spricht. Prüfen Sie zugleich, ob jemand, der neu auf der Station ist, auch ohne Vermittlung Informationen erhalten und Bedenken äußern kann. Kritik an einem Vorhaben kann berechtigt sein: Auf ein Risiko während des Dienstes hinzuweisen, ist etwas anderes, als die eigene Mitarbeit von persönlichen Privilegien abhängig zu machen. Ein Warnsignal wäre, wenn jeder Kontakt zum Team über eine einzige Person laufen müsste und diese auswählt, welche Einwände die Krankenhausleitung erreichen. Maßgeblich sollten das Verhalten und der Zugang anderer zum Gespräch sein, nicht die bloße Sympathie für eine einflussreiche Person.

Einbindung in Veränderungen mit klarem Mandat

Wer eine informell anerkannte Person in einen Veränderungsprozess einlädt, muss ihren Auftrag festlegen. In den schwedischen Interviews wurde beschrieben, dass Menschen mit begrenzten Befugnissen Aufgaben zur Abstimmung zwischen Gruppen übertragen wurden. Das erinnert daran, Beratung zu einem Vorhaben nicht mit Entscheidungsbefugnis zu verwechseln. Die Krankenhausleitung sollte sagen, welche Entscheidungen besprochen werden müssen, was noch verändert werden kann, bis wann Rückmeldungen gesammelt werden und wer letztlich entscheidet. Außerdem braucht es eine Ansprechperson für Fragen von Mitarbeitenden außerhalb des engeren Kreises. Eine anerkannte Person auf der Station könnte man fragen: „Welche zwei Personen aus unterschiedlichen Berufsgruppen können uns helfen zu prüfen, wie dieser Vorschlag im Dienst funktionieren würde?“ So kommen auch weniger sichtbare Gruppen zu Wort, deren tägliche Arbeit von der Veränderung unmittelbar betroffen ist.

Wie kein privilegierter Kreis entsteht

Werden immer dieselben Personen konsultiert, kann Einfluss zu einem exklusiven Zugang zur Krankenhausleitung werden. Deshalb sollte die Auswahl der Beteiligten mit ihrer Erfahrung zum jeweiligen Vorhaben und dem Bedarf an Perspektiven aus unterschiedlichen Berufsgruppen und Diensten begründet werden. Andere Mitarbeitende brauchen einen parallelen Weg, um Rückmeldungen einzubringen. Transparente Auswahlkriterien und Antworten auf wichtige Einwände zeigen, was das Team beigetragen hat, ohne vertrauliche Informationen offenzulegen. In einer Befragung auf 23 neonatologischen Intensivstationen standen einbindende Verhaltensweisen von Führungskräften mit psychologischer Sicherheit in Teams unterschiedlicher beruflicher Statusgruppen in Zusammenhang. Das spricht dafür, darauf zu achten, wer zu Wort kommt. Es beweist nicht, dass allein die Auswahl der konsultierten Personen eine bestimmte Wirkung erzielt.

Dient der Einfluss der Zusammenarbeit?

Nach den Gesprächen sollte man nicht nur fragen, ob die einflussreiche Person das Vorhaben unterstützt hat, sondern auch, ob die Diskussion breiter und sachlicher geworden ist. Haben Mitarbeitende Rückmeldungen gegeben, die sich zuvor selten zu Wort meldeten? Konnten verschiedene Berufsgruppen ihre Bedenken ohne eine einzige vermittelnde Person äußern? Die Zustimmung aus dem unmittelbaren Umfeld der anerkannten Person ersetzt diese Prüfung nicht. Eine Befragung auf 23 neonatologischen Intensivstationen zeigte einen Zusammenhang zwischen einbindendem Führungsverhalten und psychologischer Sicherheit. Aufgrund der Beobachtungsdaten lässt sich daraus aber keine Verbesserung der Behandlungsergebnisse durch dieses Verhalten ableiten. Entscheidend für das Krankenhaus ist daher nicht die Beliebtheit einer Führungsperson, sondern ob ihre Beteiligung die Zusammenarbeit erleichtert und weitere Perspektiven ins Gespräch bringt.

Die Position allein sagt wenig über den Einfluss im Krankenhaus aus. Es lohnt sich zu beobachten, wen Mitarbeitende um Rat fragen, wie Informationen weitergegeben werden und ob informelle Führungspersonen auch anderen Stimmen Gehör verschaffen.

Empatyzer im Gespräch mit informellen Führungspersonen im Krankenhaus

Bereitet die Krankenhausleitung eine Veränderung vor, an der Pflegekräfte und Ärzte mitwirken müssen, kann sie Empatyzer zur Planung der Gespräche nutzen – nicht, um die „wahre Führungsperson“ zu bestimmen. Die Ähnlichkeitskarte hilft, Fragen zu Unterschieden im Stil der Zusammenarbeit zwischen den Gruppen zu formulieren. Anschließend kann die Leitung mit Em im Kontext einer bestimmten Person sprechen, um ein Treffen mit einer anerkannten Person auf der Station vorzubereiten: Wie lässt sich das Ziel der Veränderung erklären, wonach sollte man fragen und wie kann man die Person einladen, weitere Perspektiven einzubringen? Ihr tatsächlicher Einfluss muss weiterhin anhand der Gespräche und des Informationsflusses im Krankenhaus beurteilt werden. Em kann im Teammodus helfen, die Sprache der Veränderung an unterschiedliche Vorlieben bei der Zusammenarbeit anzupassen. Es lohnt sich, sowohl das Gespräch mit der anerkannten Person als auch eine kurze Besprechung mit der gesamten Station zu üben und zwei Varianten der Einladung zur Diskussion vorzubereiten. Der Vergleich von Stilen dient der Vorbereitung des Kontakts, nicht einer psychologischen Diagnose der Führungsperson oder der Übertragung der Entscheidungsverantwortung auf sie.