Vom Arzt zum Krankenhausdirektor: Woher kommt die Zufriedenheit in der neuen Rolle?

Eine Beförderung verändert den Weg zum Ergebnis

Wenn ein Arzt Krankenhausdirektor wird, verändert sich der Weg von der Entscheidung zum Ergebnis. In der klinischen Arbeit kann er die Wirkung eines eigenen Eingriffs oft relativ schnell sehen; als Direktor beeinflusst er häufiger die Bedingungen, unter denen andere arbeiten. Eine bessere Zusammenarbeit zwischen Abteilungen erfordert mehrere Abstimmungen und anschließend die Beobachtung, ob die neuen Vereinbarungen tatsächlich helfen. Auch die Folgen eines geänderten Dienstplans oder Arbeitsstandards zeigen sich womöglich erst später. Solche Aufgaben sollte man daher nicht am Tempo einer einzelnen klinischen Entscheidung messen. Die neue Quelle der Zufriedenheit ist weniger unmittelbar: Gemeinsam erarbeitete Lösungen ermöglichen vielen Menschen, besser zu arbeiten. Das ist eine andere Art von Einfluss, die ebenfalls dem Krankenhaus dient.

Unverhofft ins Management

Nicht jeder Arzt geht mit einem festen Plan ins Management. In einer Schweizer qualitativen Studie mit 31 Interviews mit Führungskräften im Gesundheitswesen berichteten einige Befragte, dass sie ungeplant in diese Rolle gekommen waren. Sie nannten auch eine begrenzte formale Vorbereitung und beschrieben, dass sie sich auf Intuition und vertraute Muster stützten. Die Forschenden beschrieben damit verbundene unausgesprochene Spannungen. Aus den Interviews geht jedoch weder hervor, wie häufig diese Erfahrung in Polen ist, noch, ob sie alle Ärzte in der Krankenhausleitung betrifft. Eine Beförderung kann medizinische Kompetenz würdigen, die für sich genommen noch nicht das Delegieren, das Führen von Gesprächen oder das Klären von Konflikten um Ressourcen umfasst. Wer diesen Unterschied erkennt, kann Schwierigkeiten als Lernaufgaben verstehen statt als Beleg für mangelnde klinische Kompetenz.

Neue Kompetenzen müssen eigens erlernt werden

Die für die Krankenhausleitung nötigen Kompetenzen sollte man gezielt entwickeln, statt anzunehmen, sie kämen mit der Ernennung von selbst. Eine Metaanalyse von 335 Studien zu Führungstrainings zeigte Verbesserungen beim Lernen, beim Transfer in die Praxis und bei den Ergebnissen; wichtig waren unter anderem die Ermittlung des Lernbedarfs und praktische Übungen. Sie weist auch auf den Wert von Feedback und zeitlich verteiltem Lernen hin, garantiert aber nicht, dass jedes Training den Arbeitsalltag verändert. Ausgangspunkt kann eine konkrete Schwierigkeit sein, etwa die Abstimmung von Zuständigkeiten zwischen Abteilungen. Ein Arzt, der die Leitung übernimmt, kann üben, wie er das nächste Treffen führt, und anschließend einen Teilnehmer um eine konkrete Rückmeldung bitten. So richtet sich die Entwicklung auf ein Verhalten, das sich erneut überprüfen lässt, und nicht nur auf allgemeines Managementwissen.

Wirksam sein durch andere

Ein Direktor muss nicht jede Entscheidung selbst treffen, um die Arbeit des Krankenhauses zu beeinflussen. Eine Metaanalyse von 105 Studien zu einer Führung, die Eigenständigkeit stärkt, zeigte einen Zusammenhang mit der Arbeitsleistung von Einzelnen und Teams. Auf Teamebene hing ein Teil dieses Zusammenhangs mit dem Gefühl zusammen, etwas bewirken zu können. Allerdings stammen die Daten überwiegend aus Organisationen außerhalb der Medizin: Sie legen weder die Grenzen klinischer Zuständigkeit fest noch klären sie, wem eine bestimmte Entscheidung übertragen werden sollte. In der Praxis kann ein Direktor seinen Beitrag auch darin erkennen, dass ein jüngerer Arzt ein Risiko unverzüglich meldet und eine Abteilung rechtzeitig die nötige Entscheidung erhält. Es lohnt sich daher zu beachten, was das Team ohne Eingreifen des Direktors klären kann – bei angemessener Verantwortungsverteilung.

Die klinische Identität bewahren

Der Wechsel in die Krankenhausleitung verlangt nicht, die Identität als Arzt aufzugeben. Er erfordert aber eine klare Trennung der Rollen. Es sollte feststehen, wann der Direktor als klinischer Berater spricht und wann er eine Entscheidung für die Organisation des gesamten Krankenhauses trifft. Die eigene Fachrichtung kann helfen, Probleme zu verstehen; sie sollte aber nicht automatisch jeden Streit zwischen Berufsgruppen oder Abteilungen entscheiden. Der Kontakt zum Versorgungsalltag erhält die Verbindung zur klinischen Arbeit, solange er nicht bedeutet, jeden schwierigen Fall selbst zu übernehmen. Hilfreich ist zu klären, wie viel Arbeit mit Patienten weiterhin Sinn stiftet und ab wann sie die Zeit für Leitungsaufgaben einschränkt. Solche Grenzen schaffen Raum für beide Arten von Verantwortung.

Ein neuer Maßstab für gute Arbeit

Die neue Rolle braucht einen Maßstab für gute Arbeit, der nicht allein auf die persönliche Aktivität des Direktors schaut. Beobachten lassen sich die Berechenbarkeit von Entscheidungen, die Qualität der Zusammenarbeit zwischen Abteilungen und die Fähigkeit des Teams, Probleme zu lösen. Bei einem wöchentlichen Rückblick lohnt es sich, eigene Behandlungen oder Eingriffe von Entscheidungen zu unterscheiden, die anderen Klinikern eine bessere Arbeit ermöglicht haben. Wichtig sind auch zeitnah verfügbare Entscheidungen, die Entwicklung von Stellvertretungen und die Möglichkeit, Bedenken ohne Verzögerung anzusprechen. Weil organisatorische Veränderungen Zeit brauchen, zeigt eine einzelne Woche nicht das ganze Ergebnis. Auch Anzeichen für schlechtere Arbeitsbedingungen verdienen Beachtung, selbst wenn der Kalender des Direktors voller erledigter Aufgaben ist. Zufriedenheit kann dann aus einer dauerhaften Verbesserung der Krankenhausarbeit entstehen statt aus der Zahl eigener Eingriffe.

Feedback nutzen

Ob eine veränderte Art der Führung hilft, erfährt ein Direktor nicht allein durch die eigene Einschätzung. Er kann Menschen aus verschiedenen Berufsgruppen um konkrete Beispiele für Entscheidungen bitten, die ihre Arbeit erleichtert oder erschwert haben. Dabei lohnt sich zu prüfen, ob Beschäftigte die Art der Führung kritisieren können, ohne befürchten zu müssen, dass dies als Zweifel an der klinischen Kompetenz ihres Vorgesetzten gilt. Hilfreich ist die Frage nach Situationen, in denen das Team schneller entschieden hat, und nach solchen, in denen es weiterhin auf den Direktor wartete. Eine Rückmeldung lässt sich am besten in eine konkrete Verhaltensänderung übersetzen, etwa bei der Übergabe von Verantwortung. Nach dem nächsten Treffen kann er die Gesprächspartner fragen, ob sie einen Unterschied bemerkt haben.

Als Krankenhausdirektor sieht man die Wirkung eigener Entscheidungen seltener sofort. Dafür kann man Bedingungen schaffen, unter denen andere rechtzeitig gute Entscheidungen treffen.

Empatyzer beim Wechsel vom Arzt zum Krankenhausdirektor

Ein Arzt, der die Krankenhausleitung übernimmt, kann die unmittelbaren Ergebnisse der klinischen Arbeit vermissen, auch wenn er seine neue Aufgabe als sinnvoll erlebt. In Empatyzer kann er mit der Ansicht „Über mich“ beginnen: seine Talente und Motivatoren betrachten und dann benennen, welche Führungsaufgaben ihm ein ähnliches Gefühl von Sinn geben. Diese Reflexion hilft, die Zufriedenheit am persönlichen Lösen von Problemen von der Zufriedenheit daran zu unterscheiden, gute Bedingungen für die Arbeit anderer zu schaffen. Wenn Entscheidungen an leitende Ärzte oder andere zuständige Personen übergeben werden sollen, kann ein Gespräch mit Em helfen, ihre Verantwortung klar zu formulieren. Em kann auch dabei helfen, den Wandel der beruflichen Identität in Worte zu fassen und das Führen von Gesprächen zu lernen, die in der klinischen Arbeit zuvor nicht nötig waren. Mikro-Lerneinheiten zu Führung bieten Gelegenheit zu üben, dem Team nicht reflexhaft Aufgaben abzunehmen. Der nächste Schritt findet im Krankenhaus statt: Der Direktor führt das Gespräch, überlässt die Entscheidung der zuständigen Person und prüft, wie das funktioniert.