Krankenhausdirektor: Überlastung des Personals trotz erfülltem Leistungsplan erkennen

Was das Monatsergebnis nicht zeigt

Ein erfüllter Leistungsplan zeigt dem Krankenhausdirektor, wie viel geleistet wurde, aber nicht, welcher Aufwand nötig war, um das Tempo zu halten. Deshalb lohnt es sich, neben dem Monatsergebnis auch Überstunden, verschobene Pausen und aufgeschobene Aufgaben zu prüfen und zu klären, wer informell Arbeit für andere übernimmt. Die Frage lautet nicht nur: „Wurde der Plan erfüllt?“, sondern auch: „Was musste außerhalb des Plans geschehen, damit das möglich war?“ Besonders wichtig ist Arbeit auf Kosten der Erholung, die in der finanziellen Abrechnung nicht sichtbar wird. Solche Informationen vervollständigen das Bild des Krankenhausbetriebs; für sich genommen sind sie jedoch weder eine Burnout-Diagnose noch eine Beurteilung einzelner Beschäftigter. Sie helfen vielmehr zu erkennen, dass ein erreichtes Ergebnis mit Kosten verbunden sein kann, die auf Dauer schwer zu tragen sind.

Hohe Anforderungen brauchen passende Ressourcen

Ein anspruchsvoller Dienst bedeutet nicht für jedes Team dasselbe. Eine metaanalytische Untersuchung zum Modell der Arbeitsanforderungen und -ressourcen brachte Anforderungen mit Burnout in Verbindung, Ressourcen dagegen mit mehr Engagement und weniger Burnout. Eine Rolle spielte auch, ob Anforderungen als Herausforderungen oder als Hindernisse wahrgenommen wurden. Im Gespräch sollte man deshalb zwischen einer Aufgabe, an der man wachsen kann, und einer dauerhaften Schwierigkeit unterscheiden, die die grundlegende Arbeit behindert. Die Dienstbesetzung muss zusammen mit der Verfügbarkeit von Geräten und der Zeit für die Patientenübergabe betrachtet werden. Ein Appell an mehr Widerstandsfähigkeit ersetzt fehlende Ressourcen nicht. Diese Zusammenhänge helfen, Arbeitsbedingungen zu analysieren, eignen sich aber nicht dazu, bei einer bestimmten Person Burnout zu diagnostizieren.

Was die aktuelle Forschungslage zeigt

Ein weiterer Grund, Überlastung ernst zu nehmen, ist eine Metaanalyse aus dem Jahr 2022 mit 170 Beobachtungsstudien und 239.246 Ärzten. Darin war Burnout mit geringerem beruflichem Engagement und ungünstigeren Kennzahlen zur Versorgungsqualität verbunden. Die Studienergebnisse unterschieden sich jedoch stark voneinander. Der beobachtete Zusammenhang belegt weder, dass Burnout einen bestimmten Fehler verursacht hat, noch erlaubt er Vorhersagen über das Verhalten eines einzelnen Arztes. Für den Direktor ist das ein Anlass, bei gleichbleibender Zahl erbrachter Leistungen auch danach zu fragen, wie diese erbracht werden. Welche Aufgaben kann das Team nicht mehr so sorgfältig erledigen wie früher? Die Antworten können die Kosten des Arbeitstempos sichtbar machen, bevor sie sich in den wichtigsten Kennzahlen des Krankenhauses zeigen.

Wie man nach den Kosten des Ergebnisses fragt

Das Gespräch über die Kosten eines Ergebnisses sollte sich auf konkrete Situationen stützen statt auf die allgemeine Frage, ob das Team zurechtkommt. Man kann um Beispiele für Aufgaben bitten, die zulasten einer Pause, einer Rücksprache oder der Fertigstellung der Dokumentation erledigt wurden. Auch die Frage ist hilfreich, was nicht mehr funktionieren würde, wenn die engagierteste Person ausfiele. So wird sichtbar, wo die Kontinuität der Arbeit vom zusätzlichen Einsatz einer einzelnen Person abhängt. Anschließend sollten die Antworten zwischen den Schichten verglichen werden, denn eine durchschnittliche Einschätzung des Teams kann einen besonders belastenden Dienst verdecken. Wenn sich ähnliche Verzögerungen bei verschiedenen Beschäftigten wiederholen, ist es sinnvoller, die Ursache in der Arbeitsorganisation zu suchen, statt sie mit der Schwäche oder mangelnden Findigkeit Einzelner zu erklären.

Woher die Überlastung tatsächlich kommt

Wenn der zusätzliche Einsatz sichtbar wird, muss geklärt werden, woher er kommt. Personalmangel erfordert eine andere Entscheidung als überflüssige Tätigkeiten, eine unklare Rollenverteilung oder ein Konflikt zwischen Aufgaben, die gleichzeitig als dringend gelten. Hilfreich ist es, einen Dienst nachzuzeichnen und die Stellen zu benennen, an denen das Personal dieselbe Arbeit erneut erledigt. Erst dann lassen sich schwer vermeidbare Belastungen von solchen unterscheiden, die durch organisatorische Entscheidungen reduziert werden können. Fehlt Personal, muss zudem klar sein, welche Leistungen und Aufgaben Vorrang haben und wer das sichere Aufschieben der übrigen genehmigt. Ohne diese Klarheit versuchen Beschäftigte möglicherweise, das gesamte Aufgabenspektrum durch eigenen Mehreinsatz aufrechtzuerhalten, während die Ursache der Überlastung bestehen bleibt.

Wie man die passende Veränderung wählt

Die Veränderung sollte zur erkannten Ursache passen. Nicht jede Anpassung des Dienstplans entlastet das Team. Eine Auswertung von 13 Studien zu organisatorischen und kombinierten Interventionen zeigte im Durchschnitt eine geringe Verringerung der Erschöpfung; die Autoren bewerteten die Sicherheit der Evidenz jedoch als sehr niedrig. Das ist keine Grundlage, um die Wirksamkeit einer einzelnen Maßnahme zu versprechen. Vor der Umsetzung sollte mit dem Personal besprochen werden, ob die vorgeschlagene Veränderung mit den vorhandenen Ressourcen und dem aktuellen Aufgabenspektrum machbar ist. Individuelle Unterstützung kann hinzukommen, ersetzt aber keine Überprüfung der Arbeitsbedingungen. Wenn jemand einen freien Tag bekommt, sollten wir prüfen, ob der nächste Dienst tatsächlich leichter ist und ob die liegen gebliebenen Aufgaben in der Zwischenzeit nicht einen Kollegen belastet haben.

Ergebnis und Aufwand gemeinsam betrachten

In einer gemeinsamen Auswertung sollten sowohl die erbrachten Leistungen als auch der Aufwand sichtbar sein, der für das Ergebnis nötig war. Neben der Erfüllung des Plans gehören dazu Überstunden, noch nicht genommener Urlaub, Personalfluktuation und die Zahl der unbesetzten Dienste im selben Zeitraum. Zahlen allein reichen nicht: Die Beschäftigten der am stärksten belasteten Schicht können erläutern, ob echte Erholung möglich ist. Bei der nächsten Bewertung sollte geprüft werden, ob die Verbesserung einer Kennzahl lediglich Arbeit auf eine andere Gruppe verlagert hat. Es lohnt sich, gleich einen Termin für das nächste Gespräch mit dem Team festzulegen. So endet die Auswertung nicht bei der Feststellung, dass der Plan wieder erfüllt wurde, und Überlastung wird nicht stillschweigend zur normalen Arbeitsweise.

Der Leistungsplan kann durch zusätzlichen Einsatz erfüllt werden, der im Monatsergebnis unsichtbar bleibt. Erfahren Sie, welche Fragen Sie dem Team stellen und wie Sie die Kosten des Arbeitstempos einschätzen können.

Empatyzer im Gespräch über die Überlastung des Krankenhauspersonals

Der Direktor sieht einen erfüllten Leistungsplan und hört zugleich von den Führungskräften, dass die Teams erschöpft sind. In dieser Situation kann er Em im Teammodus nutzen, um ein Treffen über Aufgaben vorzubereiten, die übermäßigen Einsatz erfordern. Statt zu fragen, wer nicht zurechtkommt, kann er Fragen zu verschobenen Pausen, übernommener Arbeit und Unterschieden zwischen den Diensten formulieren. So kann das Personal die konkreten Kosten benennen, ohne eine Bewertung seiner Belastbarkeit befürchten zu müssen. Der Teammodus hilft auch, eine Sprache zu finden, die für verschiedene Berufsgruppen verständlich ist. Der Blick auf das eigene Profil „Über mich“ kann den Direktor auf seine Art der Entscheidungsfindung aufmerksam machen, auch auf die Neigung, sich allein auf erledigte Aufgaben zu konzentrieren. Mikrolektionen erinnern daran, das Gespräch über Belastung vor einer Krise erneut zu führen. Die Ergebnisse des Treffens sollten anschließend dazu dienen, die Arbeitsbedingungen zu bewerten und Veränderungen auszuwählen, deren Machbarkeit das Team gemeinsam prüfen kann.