Krankenhausleitung: Entscheidungen delegieren, ohne zum Engpass zu werden

Wie Entscheidungen bei einer Person auflaufen

Wenn Entscheidungen auf die Zustimmung der Krankenhausleitung warten, obwohl das nötige Wissen bereits im Team vorhanden ist, entsteht ein Engpass. Zunächst sollten solche Fälle gesammelt und Rücksprachen wegen tatsächlicher Risiken von solchen unterschieden werden, die auf unklare Befugnisse zurückgehen. Hilfreich ist auch zu zählen, wie oft dieselbe Aufgabe zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten hin- und hergeht. Wenn die Krankenhausleitung jede Änderung am Dienstplan genehmigt, zeigt allein der eigene Zeitaufwand nicht die vollen Kosten dieser Praxis. Zu prüfen sind auch die Wartezeit bis zur Entscheidung und die Zahl der Fälle, die erneut zur Genehmigung vorgelegt werden, obwohl sie bereits einer Führungskraft übertragen wurden. So wird sichtbar, wo tatsächlich eine Entscheidung der Krankenhausleitung nötig ist.

Aufgabe, Verantwortung und Befugnis

Eine Aufgabe zu übertragen reicht nicht aus, wenn die Führungskraft weder das angestrebte Ergebnis kennt noch weiß, welche Entscheidungen sie selbst treffen darf. Eine Metaanalyse zu beruflichen Rollen zeigte einen Zusammenhang zwischen unklaren Rollen und schlechterer Arbeitsleistung. Der Zusammenhang zwischen Rollenkonflikten und Leistung war dagegen gering. Diese Befunde sind daher weder gleichzusetzen noch als Kausalbeleg zu verstehen. In der Praxis kann die Krankenhausleitung das Ziel benennen, Entscheidungsgrenzen festlegen und bestimmen, wer das Ergebnis prüft. Sie sollte auch sicherstellen, dass die ausführende Person Zugang zu den nötigen Daten, Ressourcen und Ansprechpersonen hat. Verantwortung ohne entsprechende Befugnisse wird leicht zur Pflicht, ständig um Erlaubnis zu fragen.

Was eigenständiges Handeln fördernde Führung bewirkt

Führung, die eigenständiges Handeln stärkt, bedeutet nicht, eine Führungskraft ohne Unterstützung zu lassen. Eine Metaanalyse von 105 Stichproben zeigte positive Zusammenhänge dieses Führungsstils mit Arbeitsleistung und Kreativität; bei einem Teil der untersuchten Zusammenhänge spielten das Vertrauen in die Führungsperson und das Gefühl der Mitarbeitenden, Einfluss nehmen zu können, eine Rolle. Die Erkenntnisse stammen jedoch überwiegend aus allgemeinen Organisationskontexten und sind keine Anleitung zum Delegieren klinischer Entscheidungen im Krankenhaus. Der Spielraum muss daher zu den Kompetenzen der Führungskraft, zur Art der Entscheidung und zu den Regeln vor Ort passen. Ziel ist Handlungsfähigkeit innerhalb vereinbarter Grenzen, nicht die unbeaufsichtigte Übergabe jedes Falls. Eine klinisch kritische Entscheidung erfordert eine angemessene Prüfung, auch wenn die Krankenhausleitung weniger Fälle auf dem eigenen Schreibtisch haben möchte.

Entscheidungsgrenzen und Anlässe zur Eskalation

Die Grenzen einer Delegation sollten vor der ersten Entscheidung feststehen, nicht erst nach einem Streit über deren Ergebnis. Krankenhausleitung und Führungskraft können vereinbaren, welches Ergebnis erreicht werden soll, welche Kosten, Fristen oder Abweichungen vom festgelegten Standard noch eigenständig verantwortet werden dürfen und wann Rücksprache nötig ist. Auch einen Termin für eine kurze Nachbesprechung sollten sie festlegen. Ein neu auftretendes Risiko kann sofortigen Kontakt erfordern; eine konkretere Schwelle wäre beispielsweise, dass die vorgeschriebene Personalbesetzung nicht gewährleistet ist. Es lohnt sich, gemeinsam einen Grenzfall durchzugehen, um zu prüfen, ob beide den Entscheidungsspielraum der Führungskraft gleich verstehen. So muss nicht jede kleine Planänderung erneut an die Krankenhausleitung gehen, während ein erhebliches Problem nicht ohne Rücksprache bleibt.

Ein anderer Weg zum Ergebnis

Die Krankenhausleitung kann ein gutes Ergebnis erhalten, auch wenn die Führungskraft auf einem anderen Weg dorthin gelangt ist. Bei der Beurteilung einer Aufgabe sollte sie deshalb das geforderte Ergebnis von den eigenen Vorlieben für die Reihenfolge der Schritte trennen. Bevor Vorgesetzte einen Fall an sich ziehen, können sie fragen, auf welcher Grundlage die Entscheidung getroffen wurde. So lässt sich eine andere Lösung von einer falschen unterscheiden. Ist eine Korrektur nötig, sollte sie dem Gewicht des Fehlers entsprechen und die Verantwortung für die Verbesserung bei der Führungskraft belassen, sofern dies innerhalb der vereinbarten Sicherheitsgrenzen möglich ist. Maßstab sind Ergebnis, Frist und Sicherheit der Lösung – nicht die Ähnlichkeit mit den Gewohnheiten der Krankenhausleitung. Andernfalls endet die formale Übertragung der Aufgabe damit, dass sie faktisch doch wieder übernommen wird.

Entwicklung durch wiederholte Praxis

Die Eigenständigkeit einer Führungskraft kann durch Übung und die Besprechung tatsächlicher Entscheidungen wachsen. Eine Metaanalyse von 335 Stichproben zu Führungskräftetrainings stützt die Bedeutung von Bedarfsanalyse, Übungen, Feedback und zeitlich verteilter Wissensvermittlung. Sie garantiert jedoch nicht, dass jedes Training in die Praxis umgesetzt wird, und untersucht auch kein bestimmtes Instrument zur Unterstützung beim Delegieren. Nach dem ersten eigenständig verantworteten Dienst kann die Krankenhausleitung eine Entscheidung mit gutem Ergebnis und eine weitere besprechen, bei der die Befugnisgrenze unklar war. Auf dieser Grundlage lässt sich der nächste Verantwortungsbereich festlegen. Dabei gilt es, fehlende Fähigkeiten der Führungskraft von einer Situation zu unterscheiden, in der es der Krankenhausleitung schwerfällt, eine andere, aber angemessene Arbeitsweise zu akzeptieren.

Wie sich Entlastung messen lässt

Die Entlastung der Krankenhausleitung sollte nicht allein an der Zahl der Fälle gemessen werden, die nicht mehr auf ihrem Schreibtisch landen. Nach der Übertragung von Befugnissen lassen sich die Zeit bis zur Entscheidung, die Zahl der an Vorgesetzte zurückgehenden Aufgaben und die Qualität ihrer Erledigung verfolgen. Die Zahl der ohne Krankenhausleitung entschiedenen Fälle sollte mit den Reaktionszeiten und der Zahl erneuter Eskalationen verglichen werden. Sonst kann scheinbare Eigenständigkeit Verzögerungen oder immer wiederkehrende Unklarheiten verdecken. Auch das Team sollte gefragt werden, ob es während der Abwesenheit der Krankenhausleitung die Grenzen seiner Befugnisse kennt. Werden Entscheidungen zügiger getroffen und bleibt ihre Qualität angemessen, kann die gewonnene Zeit Aufgaben zugutekommen, die tatsächlich übergeordnete Befugnisse erfordern. Die Messung dient dann dazu, die Delegation zu verbessern, nicht bloß die Zahl der übertragenen Aufgaben zu erhöhen.

Wenn kleine Entscheidungen auf die Rückkehr der Krankenhausleitung warten, lohnt sich nicht nur ein Blick auf den vollen Terminkalender, sondern auch auf die Klarheit der Befugnisse. Delegieren erfordert ein vereinbartes Ergebnis, Grenzen der Eigenständigkeit und die Überprüfung konkreter Entscheidungen.

Empatyzer beim Delegieren von Aufgaben in der Krankenhausleitung

Die Krankenhausleitung bemerkt, dass eine Stationsleitung kleine Entscheidungen bis zu ihrer Rückkehr aufschiebt. Bevor sie diese Fälle wieder selbst übernimmt, kann sie in Empatyzer in der Ansicht „Über mich“ der eigenen Neigung nachgehen, anderen Aufgaben abzunehmen. Die Ansicht „Du und eine bestimmte Person“ hilft, die Übertragung von Verantwortung mit Blick auf die Beziehung zu dieser Führungskraft vorzubereiten; die Ansicht der ausgewählten Person gibt Hinweise, wie das Gespräch gestaltet werden kann. Mit Em kann die Krankenhausleitung einen Satz formulieren, der die Befugnisgrenzen, den Zeitpunkt der Rücksprache und den konkreten Zeitpunkt für die erneute Befassung mit einem ungelösten Fall festlegt. Sie kann auch eine Kontrollfrage üben, mit der sich prüfen lässt, ob die Führungskraft ihren Entscheidungsspielraum verstanden hat, statt anzunehmen, dass die Anweisung klar genug war. Mikrolektionen können helfen, das Delegieren mit einem festgelegten Maß an Eigenständigkeit zu festigen. Das so vorbereitete Gespräch soll die Führungskraft befähigen, vereinbarte Entscheidungen zu treffen, während die Krankenhausleitung sie überprüfen kann, ohne jede kleine Änderung genehmigen zu müssen.