Dyrektor szpitala i ordynator: kto broni interesu całej placówki?

Lojalność wobec zespołu jako punkt wyjścia

Ordynator ma powód, by bronić warunków pracy swojego zespołu: odpowiada za pacjentów przyjmowanych na oddział i za ludzi pełniących tam dyżur. W wywiadach z 24 menedżerami klinicznymi z trzech regionów Szwecji opisywano silne utożsamianie się kierowników z własnym personelem. Mogło ono podtrzymywać granice między częściami organizacji. To opis jakościowy napięć i ograniczonych mandatów, a nie miara częstości tego zjawiska w Polsce. Dlatego dyrektor szpitala może zacząć od uznania odpowiedzialności ordynatora, zamiast zarzucać mu brak troski o placówkę. Następnie powinien zapytać, których pacjentów chroni dodatkowa obsada oddziału, i sprawdzić, co jej przydzielenie oznacza dla pozostałych dyżurów.

Gdzie trafia koszt lokalnego sukcesu

Korzyść osiągnięta na jednym oddziale nie kończy się na jego drzwiach. Jeśli przesunięcie personelu skraca tam kolejkę, warto prześledzić, czy jednocześnie nie wydłuża oczekiwania na SOR lub pracy zespołu, który ma przejąć kolejne zadanie. Kosztem mogą być dodatkowe telefony, wyjaśnienia i czas pacjenta spędzony między etapami opieki. Zamiast porównywać ogólne oceny oddziałów, dyrektor i ordynator mogą wspólnie odtworzyć jedną konkretną drogę pacjenta. Powinni zapisać, co zmienia się w miejscu korzystającym z decyzji, a co w jednostce przekazującej ludzi lub przyjmującej większe obciążenie. Dopiero taki obraz pozwala ocenić propozycję z perspektywy całego szpitala.

Wspólny cel wymaga wspólnego mandatu

Wspólny cel niewiele pomoże, jeśli nikt nie ma uprawnienia, by rozstrzygnąć problem obejmujący kilka oddziałów. W jakościowym badaniu szwedzkich menedżerów opisywano trudności z integracją działań przy niejasnych lub zbyt wąskich mandatach. Z kolei metaanaliza wykazała związek niejasności roli z gorszym wykonaniem pracy, silniejszy niż związek konfliktu roli z wykonaniem. Nie dowodzi to, że samo doprecyzowanie uprawnień rozwiąże spór w szpitalu. Podpowiada jednak, by obok różnic zdań zapytać, gdzie kończy się mandat ordynatora i kto może podjąć decyzję międzyoddziałową. Kryterium tej decyzji powinna być potrzeba całego szpitala, na przykład zdolność do przyjmowania pilnych przypadków, a nie suma żądań poszczególnych oddziałów.

Jak nazwać przenoszenie obciążenia

Przenoszenie obciążenia łatwiej omówić, gdy rozmowa dotyczy przebiegu pracy, a nie przypisywanych komuś intencji. Dyrektor może nazwać decyzję, wskazać jej korzyść dla oddziału ordynatora oraz opisać konkretną konsekwencję dla następnego zespołu. Zanim oceni działanie, powinien poprosić ordynatora o sprawdzenie danych: czy tak wygląda ścieżka pacjenta i czy pominięto ważne ograniczenia dyżuru? Do szukania alternatywy warto zaprosić przedstawiciela jednostki, która ponosi koszt. Wspólnie można ustalić, jaka praca jest do niej przekazywana, kto pierwszy zauważy narastające obciążenie i po czym poznać, że możliwości zespołu zostały przekroczone. Taka rozmowa daje miejsce na korektę opisu bez rezygnacji z trudnego tematu.

Spór o kryteria zamiast etykietowania ludzi

Określenia takie jak „egoistyczny ordynator”, „roszczeniowy oddział” czy „dyrekcja przeciw lekarzom” szybko przesuwają rozmowę z decyzji na ocenę ludzi. Metaanaliza wskazuje, że konflikt relacyjny wiąże się przeciętnie z gorszymi wynikami i satysfakcją zespołów. Nie znaczy to, że każdy spór o obsadę jest szkodliwy; warto jednak nie zamieniać go w spór o charakter stron. Dyrektor może poprosić ordynatora o trzy elementy uzasadnienia: korzyść dla jego oddziału, koszt dla pozostałych jednostek oraz skutek dla całej drogi pacjenta. Następnie obie strony mogą porównać warianty według czasu pacjenta, ryzyka, potrzeb chorych, ograniczeń dyżuru i łącznej pracy placówki, opisując konkretne zachowania zamiast etykietować zespoły.

Kiedy dyrektor powinien rozstrzygnąć

Nie każdą różnicę między oddziałami da się usunąć przez kolejne uzgodnienia. Dyrektor powinien wcześniej wyjaśnić, które sprawy zespoły mogą rozwiązać między sobą, a które wymagają decyzji osoby z nadrzędnym mandatem. Gdy nie mogą uzgodnić podziału personelu lub sprzętu, rozstrzygnięcie nie powinno brzmieć jak zwycięstwo jednej strony. Warto powiedzieć, jakie kryterium przeważyło, dlaczego wybrano ten wariant i kto poniesie dodatkowy koszt. Dyrektor bierze wówczas odpowiedzialność za kompromis dotyczący całego szpitala, nie przypisując go skonfliktowanym ordynatorom. Powinien też wskazać osobę odpowiedzialną za wykonanie decyzji oraz datę ponownego sprawdzenia skutków, aby obciążony zespół wiedział, kiedy jego sytuacja zostanie oceniona.

Jak sprawdzić efekt poza własnym oddziałem

Po zmianie obsady łatwo dostrzec krótszą kolejkę na oddziale, który otrzymał wsparcie. To jednak nie wystarcza, by uznać decyzję za dobrą dla szpitala. W ustalonym terminie dyrektor i zainteresowane zespoły powinni wrócić do danych o obu jednostkach oraz do drogi pacjenta: czy jednostka, która oddała ludzi lub sprzęt, radzi sobie z zadaniami i czy nie pojawiły się nowe opóźnienia? Warto sprawdzić także obejścia, dodatkowe telefony i pracę wykonywaną poza pierwotnym planem. Jeśli lokalny wskaźnik poprawił się kosztem gorszego wyniku całej ścieżki, rozwiązanie trzeba zmienić. Taki przegląd nie służy szukaniu winnych, lecz sprawdzeniu, czy przyjęte kryterium rzeczywiście chroni interes całej placówki.

Lojalność ordynatora wobec własnego zespołu jest ważna, ale przy podziale zasobów dyrektor szpitala musi zobaczyć także skutki dla sąsiednich oddziałów, SOR i pacjentów.

Empatyzer w rozmowie ordynatora z dyrektorem szpitala

Gdy dyrektor przygotowuje rozmowę z ordynatorem o podziale czasu personelu między oddziałami, może zacząć od porównania „Ty i konkretna osoba”. Widok relacji z wybraną osobą pomaga dobrać sposób przedstawienia różnicy perspektyw do ordynatora i jego sposobu podejmowania decyzji. Następnie dyrektor może omówić z Em pytania o skutki proponowanego podziału dla pozostałych zespołów: kto przejmie pracę, jak zmieni się dyżur i co stanie się z drogą pacjenta. Rozmowa z Em o sobie może pomóc nazwać wspólne kryterium podziału zasobów, zanim obie strony zaczną bronić swoich wariantów. Wgląd grupowy pozwala uwzględnić różne oczekiwania oddziałów, a praca z Em w trybie zespołu może wesprzeć wypracowanie wspólnego języka kryteriów. Dyrektor może też przećwiczyć wypowiedź, która jednocześnie uznaje odpowiedzialność ordynatora za jego pacjentów i jasno wskazuje koszt decyzji dla całego szpitala. Narzędzie pomaga przygotować rozmowę; nie zastępuje ustalenia mandatu, sprawdzenia danych ani decyzji dyrektora.