Dlaczego konflikt między pracownikami szpitala wraca do gabinetu dyrektora?

Powtarzalność jako wskazówka diagnostyczna

Gdy ten sam spór znów trafia do dyrektora szpitala, warto zacząć od porównania kilku ostatnich zdarzeń. Kto brał w nich udział, w którym momencie dyżuru pojawiała się rozbieżność i jaka decyzja pozostawała nierozstrzygnięta? Istotne jest także to, czy podobna sytuacja wystąpiła po zmianie jednej z osób. Powtarzalność nie dowodzi, że zachowania pracowników nie mają znaczenia. Jest jednak powodem, by obok nich zbadać sposób organizacji pracy. Jeśli kłótnia wraca przy każdym przekazaniu dyżuru, przed kolejną mediacją trzeba sprawdzić, czy wiadomo, kto odpowiada za decyzję, jakie informacje powinny zostać przekazane i czy strony nie dostają sprzecznych poleceń. Taki opis pozwala odróżnić pojedynczy incydent od wzorca, który utrzymuje się mimo rozmów.

Niejasność i konflikt roli to różne problemy

Niejasność roli i konflikt roli wymagają innych pytań. W pierwszym przypadku pracownik nie ma dostatecznej wiedzy o oczekiwaniach i odpowiedzialności: może nie wiedzieć, kto zatwierdza decyzję ani gdzie kończy się jego zadanie. W drugim zna oczekiwania, lecz nie może ich pogodzić, bo dwie osoby wymagają od tej samej funkcji niezgodnych działań. Metaanaliza dotycząca związków tych zjawisk z wykonaniem pracy wskazała silniejszą przesłankę dla niejasności roli; związek konfliktu roli z wykonaniem był niewielki. To wyniki korelacyjne, więc nie dowodzą, że samo doprecyzowanie obowiązków poprawi wykonanie pracy. Pomagają natomiast nie wrzucać obu problemów do jednego worka i dobrać pytanie do sytuacji na dyżurze.

Co pogarsza sam sposób prowadzenia sporu

Znaczenie ma również to, o czym i w jaki sposób strony się spierają. Konflikt dotyczący zadania różni się od konfliktu relacyjnego, w którym rozmowa przesuwa się ku ocenie drugiej osoby. W metaanalizie oba rodzaje sporu przeciętnie wiązały się z gorszymi wynikami i satysfakcją zespołów. Nie oznacza to, że każda rzeczowa różnica zdań szkodzi ani że sam spór wywołał gorszy wynik. Dyrektor powinien jednak oddzielić analizę decyzji od oskarżeń utrwalonych podczas wcześniejszych spotkań. Gdy strony spierają się o przekazanie zlecenia, warto odtworzyć, co ustalono i co zapisano. Bez dokumentacji łatwiej wrócić do zarzutów o czyjeś cechy niż rozstrzygnąć, w którym punkcie zabrakło informacji.

Dlaczego ugoda bywa krótkotrwała

Ugoda może wystarczyć do zakończenia spotkania, ale niekoniecznie do zakończenia sporu. Dlatego po poprzedniej rozmowie warto sprawdzić, czy zmieniła się reguła pracy, czy padła jedynie obietnica, że strony będą lepiej współpracować. Jeśli przy następnym dyżurze obie nadal mogą zasadnie oczekiwać różnych działań, źródło rozbieżności pozostało na miejscu. Trzeba odtworzyć rzeczywisty przypadek i wskazać brakujące ustalenie: w którym momencie informacja przechodzi do drugiej strony, kto potwierdza jej przyjęcie oraz jak zgłasza się wyjątek. Takie rozstrzygnięcie jest bardziej sprawdzalne niż deklaracja dobrej woli. Pozwala też zauważyć, czy konflikt wraca dlatego, że ustalenia nie przestrzegano, czy dlatego, że nigdy nie obejmowało spornej sytuacji.

Jak przeprowadzić rozmowę diagnostyczną

Rozmowę diagnostyczną najlepiej oprzeć na jednym niedawnym przypadku, opisanym przez obie strony. Każdą z nich można poprosić o przedstawienie zadania, granicy własnej odpowiedzialności, prawa do podjęcia decyzji i oczekiwanego wyniku. Następnie warto porównać odpowiedzi: kiedy według każdej ze stron sprawa została przekazana i po czym uznałaby ją za zakończoną? Różnica w tych opisach może ujawnić brakujący warunek, którego nie widać w ogólnej rozmowie o relacji. Na koniec dobrze wybrać jedną decyzję do doprecyzowania, zamiast próbować naprawić całą współpracę naraz. Dzięki temu spotkanie prowadzi do ustalenia, które można później sprawdzić na dyżurze, a jednocześnie zostawia miejsce na osobne omówienie zachowania uczestników.

Reguła musi mieć właściciela

Nawet jasno zapisana reguła potrzebuje osoby z prawem do jej wdrożenia. W jakościowym badaniu opartym na wywiadach z menedżerami ochrony zdrowia w Szwecji opisano trudności z powierzaniem łączenia różnych obszarów pracy osobom, którym brakowało wystarczającego mandatu. Nie jest to miara częstości takich sytuacji w polskich szpitalach, lecz użyteczna wskazówka do rozmowy o uprawnieniach. Przy kolejnym nawrocie sporu dyrektor może zapisać, kto przydziela zadanie, kto ma prawo zmienić decyzję, kogo trzeba skonsultować i dokąd trafia nierozstrzygnięta rozbieżność. Trzeba też sprawdzić, czy odpowiedzialność danej osoby odpowiada jej uprawnieniom. Właściciel reguły powinien móc zmienić procedurę, przygotować zastępstwo i przyjąć zgłoszenie odstępstwa z dyżuru.

Test na następnym przypadku

Nowe ustalenie nie powinno kończyć się na podpisanej notatce. Warto przećwiczyć je na sytuacji, która wcześniej wywoływała spór, a potem wrócić do niego przy następnym rzeczywistym przypadku. Czy obie strony wiedziały, kto podejmuje decyzję, kiedy przekazać informację i gdzie zgłosić wyjątek? Trzeba zobaczyć nie tylko, czy kłótnia ucichła, lecz także czy rozbieżność nie przeniosła się do kolejnego etapu pracy. Jeśli spór powrócił w tym samym punkcie, reguła może nadal być niejasna albo niewykonalna. Jeśli role są już czytelne, a utrzymują się naruszenia sposobu traktowania innych, wymagają osobnej reakcji. Taki test pozwala odróżnić niedopracowaną organizację pracy od zachowania, którego samo wyjaśnienie odpowiedzialności nie rozwiąże.

Gdy ten sam spór wraca po kolejnych dyżurach, dyrektorowi szpitala nie wystarczy kolejna rozmowa o współpracy. Warto ustalić, kto podejmuje decyzję, kiedy przekazuje informację i co dzieje się przy wyjątku.

Empatyzer w rozmowach o konflikcie w szpitalu

Gdy dyrektor po raz kolejny słyszy spór między kierownikami dwóch oddziałów, może zacząć od opisania Em trzech ostatnich sytuacji: decyzji, które utknęły, i uprawnień, które mogły się nakładać. Następnie prosi o pytania pomagające znaleźć wspólny punkt zapalny, zamiast z góry przypisywać winę jednej stronie. Em w kontekście wybranych osób może pomóc dostosować trudne pytania do każdej z nich oraz oddzielić pytania o relację od pytań o rolę. Widok zespołu pozwala przyjrzeć się różnicom preferencji, które mogą podsycać rozmowę, ale nie zastępuje ustalenia, kto ma prawo podjąć decyzję. Przed spotkaniem dyrektor może przygotować z pomocą Em dwa przykłady opisane jednakowo dla obu stron i porównać ich odpowiedzi. Po ustaleniu reguły mikrolekcje mogą wspierać nawyk powrotu do niej po określonym czasie. O tym, czy reguła działa, rozstrzygnie jednak kolejny przypadek na dyżurze.