Direttore ospedaliero e primario: chi tutela gli interessi dell’intero ospedale?

La lealtà verso il team come punto di partenza

Il primario ha buone ragioni per difendere le condizioni di lavoro del proprio team: è responsabile dei pazienti ricoverati nel reparto e del personale che vi presta servizio. Nelle interviste a 24 responsabili clinici di tre regioni svedesi è emersa una forte identificazione dei dirigenti con il proprio personale. Questo poteva rafforzare i confini tra le diverse parti dell’organizzazione. Si tratta di una descrizione qualitativa di tensioni e mandati limitati, non di una misura della frequenza del fenomeno in Polonia. Il direttore ospedaliero può quindi iniziare riconoscendo la responsabilità del primario, anziché accusarlo di non avere a cuore l’ospedale. Dovrebbe poi chiedere quali pazienti verrebbero tutelati dal personale aggiuntivo assegnato al reparto e verificare quali conseguenze avrebbe questa scelta per gli altri turni.

Dove ricadono i costi di un successo locale

Il vantaggio ottenuto in un reparto non si ferma alla sua porta. Se spostare personale riduce la lista d’attesa in quel reparto, vale la pena verificare se al tempo stesso aumentano l’attesa in pronto soccorso o il lavoro del team chiamato a svolgere un compito in più. Il costo può consistere in telefonate e chiarimenti aggiuntivi, oltre che nel tempo trascorso dal paziente tra una fase dell’assistenza e l’altra. Invece di confrontare valutazioni generiche dei reparti, direttore e primario possono ricostruire insieme un percorso concreto del paziente. Dovrebbero annotare cosa cambia nell’unità che beneficia della decisione e cosa cambia in quella che cede personale o assorbe un carico maggiore. Solo un quadro del genere permette di valutare la proposta dal punto di vista dell’intero ospedale.

Un obiettivo comune richiede un mandato condiviso

Un obiettivo comune serve a poco se nessuno ha l’autorità per risolvere un problema che coinvolge più reparti. Nello studio qualitativo sui responsabili svedesi sono state descritte difficoltà nel coordinare le attività quando i mandati erano poco chiari o troppo ristretti. Una metanalisi ha inoltre rilevato un’associazione tra ambiguità del ruolo e peggiori prestazioni lavorative, più forte di quella tra conflitto di ruolo e prestazioni. Questo non dimostra che chiarire le competenze basti a risolvere una disputa in ospedale. Suggerisce però di chiedersi, oltre a esaminare le divergenze, dove finisca il mandato del primario e chi possa prendere una decisione tra reparti. Il criterio dovrebbe essere il bisogno dell’intero ospedale, per esempio la capacità di accogliere i casi urgenti, non la somma delle richieste dei singoli reparti.

Come parlare dello spostamento del carico di lavoro

È più facile discutere dello spostamento del carico di lavoro se ci si concentra su come si svolge il lavoro, anziché sulle intenzioni attribuite alle persone. Il direttore può indicare la decisione, il beneficio per il reparto del primario e una conseguenza concreta per il team successivo. Prima di valutare la scelta, dovrebbe chiedere al primario di verificare i dati: il percorso del paziente è davvero questo? Sono stati trascurati vincoli importanti del turno? È utile coinvolgere nella ricerca di un’alternativa un rappresentante dell’unità che ne sopporta il costo. Insieme si può chiarire quale lavoro le viene trasferito, chi noterà per primo l’aumento del carico e quali segnali indicheranno che il team ha superato le proprie capacità. Questo confronto lascia spazio a correggere la ricostruzione senza accantonare la questione difficile.

Discutere i criteri, non etichettare le persone

Espressioni come «primario egoista», «reparto che pretende troppo» o «direzione contro i medici» spostano rapidamente la discussione dalle decisioni ai giudizi sulle persone. Una metanalisi indica che il conflitto relazionale è mediamente associato a risultati e soddisfazione peggiori nei team. Non significa che ogni divergenza sui turni sia dannosa; conviene però evitare che diventi uno scontro sul carattere delle parti. Il direttore può chiedere al primario di motivare la proposta con tre elementi: il beneficio per il suo reparto, il costo per le altre unità e l’effetto sull’intero percorso del paziente. Le due parti possono poi confrontare le alternative in base al tempo del paziente, ai rischi, ai bisogni dei malati, ai vincoli dei turni e al lavoro complessivo dell’ospedale, descrivendo comportamenti concreti anziché etichettare i team.

Quando deve decidere il direttore

Non tutte le divergenze tra reparti si risolvono con ulteriori accordi. Il direttore dovrebbe chiarire in anticipo quali questioni i team possono risolvere tra loro e quali richiedono una decisione da parte di chi ha un mandato più ampio. Se non riescono a concordare la distribuzione di personale o attrezzature, la decisione non dovrebbe essere presentata come la vittoria di una parte. È importante spiegare quale criterio ha prevalso, perché è stata scelta quella soluzione e chi sosterrà il costo aggiuntivo. Il direttore si assume così la responsabilità di un compromesso che riguarda l’intero ospedale, senza attribuirla ai primari in disaccordo. Dovrebbe anche indicare chi è responsabile dell’attuazione e fissare una data per riesaminare gli effetti, affinché il team più gravato sappia quando verrà valutata la sua situazione.

Come verificare gli effetti oltre il proprio reparto

Dopo una modifica dei turni è facile notare che la lista d’attesa si è accorciata nel reparto che ha ricevuto supporto. Questo, però, non basta per giudicare la decisione positiva per l’ospedale. Alla data stabilita, il direttore e i team coinvolti dovrebbero tornare sui dati di entrambe le unità e sul percorso del paziente: l’unità che ha ceduto personale o attrezzature riesce a svolgere i propri compiti? Sono comparsi nuovi ritardi? Vale la pena verificare anche le soluzioni di ripiego, le telefonate aggiuntive e il lavoro svolto fuori dal piano iniziale. Se un indicatore locale migliora a scapito del risultato dell’intero percorso, la soluzione va modificata. Questa verifica non serve a cercare colpevoli, ma a capire se il criterio adottato tutela davvero gli interessi dell’intero ospedale.

La lealtà del primario verso il proprio team è importante, ma nell’assegnare le risorse il direttore ospedaliero deve considerare anche le conseguenze per gli altri reparti, il pronto soccorso e i pazienti.

Empatyzer nel confronto tra primario e direttore ospedaliero

Quando prepara un confronto con il primario sulla distribuzione del tempo del personale tra i reparti, il direttore può iniziare dal confronto «Tu e una persona specifica». La panoramica del rapporto con la persona scelta aiuta ad adattare la presentazione delle diverse prospettive al primario e al suo modo di prendere decisioni. Il direttore può poi discutere con Em le domande sugli effetti della distribuzione proposta per gli altri team: chi si farà carico del lavoro, come cambierà il turno e cosa succederà al percorso del paziente. Parlare di sé con Em può aiutare a definire un criterio condiviso per distribuire le risorse prima che entrambe le parti inizino a difendere le proprie proposte. La panoramica di gruppo permette di considerare le diverse aspettative dei reparti, mentre lavorare con Em in modalità team può aiutare a trovare un linguaggio comune per i criteri. Il direttore può anche esercitarsi a formulare un intervento che riconosca la responsabilità del primario verso i suoi pazienti e, allo stesso tempo, indichi chiaramente il costo della decisione per l’intero ospedale. Lo strumento aiuta a preparare il confronto; non sostituisce la definizione del mandato, la verifica dei dati né la decisione del direttore.