Krankenhausdirektor und Chefarzt: Wer vertritt die Interessen des gesamten Hauses?

Loyalität gegenüber dem eigenen Team als Ausgangspunkt

Ein Chefarzt hat gute Gründe, die Arbeitsbedingungen seines Teams zu verteidigen: Er trägt Verantwortung für die Patienten seiner Abteilung und für die Menschen, die dort Dienst haben. In Interviews mit 24 klinischen Führungskräften aus drei Regionen Schwedens wurde beschrieben, wie stark sich Leitende mit ihrem eigenen Personal identifizieren. Das konnte Grenzen zwischen Bereichen der Organisation aufrechterhalten. Es handelt sich um eine qualitative Beschreibung von Spannungen und begrenzten Entscheidungsbefugnissen, nicht um eine Messung, wie häufig dieses Phänomen in Polen vorkommt. Der Krankenhausdirektor kann daher zunächst die Verantwortung des Chefarztes anerkennen, statt ihm mangelnde Sorge um das Haus vorzuwerfen. Anschließend sollte er fragen, welche Patienten durch die zusätzliche Besetzung der Abteilung geschützt werden, und prüfen, was ihre Zuteilung für die übrigen Dienste bedeutet.

Wo die Kosten eines lokalen Erfolgs anfallen

Ein Vorteil für eine Abteilung endet nicht an deren Tür. Wenn eine Personalverlagerung dort die Warteschlange verkürzt, lohnt es sich zu prüfen, ob dadurch zugleich die Wartezeit in der Notaufnahme oder die Arbeit eines Teams zunimmt, das weitere Aufgaben übernehmen muss. Hinzu kommen möglicherweise zusätzliche Telefonate, Abstimmungen und Zeit, die Patienten zwischen den Versorgungsschritten verbringen. Statt Abteilungen pauschal miteinander zu vergleichen, können Direktor und Chefarzt gemeinsam einen konkreten Patientenweg nachvollziehen. Sie sollten festhalten, was sich in der begünstigten Abteilung ändert und was in der Einheit, die Personal abgibt oder stärker belastet wird. Erst dieses Gesamtbild ermöglicht es, den Vorschlag aus Sicht des ganzen Krankenhauses zu beurteilen.

Ein gemeinsames Ziel braucht klare Entscheidungsbefugnisse

Ein gemeinsames Ziel hilft wenig, wenn niemand befugt ist, ein Problem zu lösen, das mehrere Abteilungen betrifft. In der qualitativen Studie zu schwedischen Führungskräften wurden Schwierigkeiten bei der Abstimmung von Abläufen beschrieben, wenn Entscheidungsbefugnisse unklar oder zu eng gefasst waren. Eine Metaanalyse zeigte zudem einen Zusammenhang zwischen unklaren Rollen und schlechterer Arbeitsleistung, der stärker war als der Zusammenhang zwischen Rollenkonflikten und Arbeitsleistung. Das beweist nicht, dass allein die Klärung von Befugnissen einen Streit im Krankenhaus löst. Es legt aber nahe, neben den Meinungsverschiedenheiten zu fragen, wo die Befugnis des Chefarztes endet und wer abteilungsübergreifend entscheiden darf. Maßstab für diese Entscheidung sollte der Bedarf des gesamten Krankenhauses sein, etwa die Fähigkeit, dringende Fälle aufzunehmen – nicht die Summe der Forderungen einzelner Abteilungen.

Wie sich die Verlagerung von Belastung ansprechen lässt

Über die Verlagerung von Belastung lässt sich leichter sprechen, wenn es um Arbeitsabläufe geht statt um unterstellte Absichten. Der Direktor kann die Entscheidung benennen, ihren Nutzen für die Abteilung des Chefarztes aufzeigen und eine konkrete Folge für das nächste Team beschreiben. Bevor er das Vorgehen bewertet, sollte er den Chefarzt bitten, die Angaben zu prüfen: Verläuft der Patientenweg tatsächlich so, und wurden wichtige Einschränkungen im Dienst übersehen? An der Suche nach einer Alternative sollte auch jemand aus der Einheit beteiligt werden, die die Mehrbelastung trägt. Gemeinsam lässt sich klären, welche Arbeit dorthin verlagert wird, wer eine zunehmende Belastung zuerst bemerkt und woran zu erkennen ist, dass die Kapazitäten des Teams überschritten sind. So bleibt Raum, die Beschreibung zu korrigieren, ohne dem schwierigen Thema auszuweichen.

Über Kriterien streiten, statt Menschen abzustempeln

Bezeichnungen wie „egoistischer Chefarzt“, „anspruchsvolle Abteilung“ oder „Krankenhausleitung gegen Ärzte“ lenken das Gespräch schnell von der Entscheidung auf die Bewertung von Menschen. Eine Metaanalyse zeigt, dass Beziehungskonflikte im Durchschnitt mit schlechteren Ergebnissen und geringerer Zufriedenheit in Teams verbunden sind. Das bedeutet nicht, dass jeder Streit über die Personalbesetzung schädlich ist. Er sollte jedoch nicht zu einem Streit über den Charakter der Beteiligten werden. Der Direktor kann den Chefarzt bitten, seine Position anhand von drei Punkten zu begründen: dem Nutzen für seine Abteilung, den Kosten für andere Einheiten und den Folgen für den gesamten Patientenweg. Anschließend können beide Seiten die Optionen nach dem Zeitaufwand für Patienten, den Risiken, den Bedürfnissen der Erkrankten, den Einschränkungen im Dienst und dem Gesamtarbeitsaufwand des Hauses vergleichen. Dabei sollten sie konkrete Verhaltensweisen beschreiben, statt Teams mit Etiketten zu versehen.

Wann der Direktor entscheiden sollte

Nicht jede Meinungsverschiedenheit zwischen Abteilungen lässt sich durch weitere Absprachen ausräumen. Der Direktor sollte vorab klären, welche Fragen die Teams untereinander lösen können und welche eine Entscheidung durch jemanden mit übergeordneter Befugnis erfordern. Können sie sich über die Verteilung von Personal oder Geräten nicht einigen, sollte die Entscheidung nicht wie ein Sieg der einen Seite klingen. Es lohnt sich zu erläutern, welches Kriterium ausschlaggebend war, warum diese Option gewählt wurde und wer die zusätzlichen Kosten trägt. Damit übernimmt der Direktor die Verantwortung für einen Kompromiss, der das gesamte Krankenhaus betrifft, statt sie den zerstrittenen Chefärzten zuzuschieben. Er sollte außerdem festlegen, wer die Entscheidung umsetzt und wann ihre Folgen erneut geprüft werden, damit das belastete Team weiß, wann seine Situation bewertet wird.

Die Wirkung über die eigene Abteilung hinaus prüfen

Nach einer Änderung der Personalbesetzung fällt die kürzere Warteschlange in der unterstützten Abteilung leicht auf. Das reicht jedoch nicht aus, um die Entscheidung als gut für das Krankenhaus zu bewerten. Zum vereinbarten Zeitpunkt sollten der Direktor und die beteiligten Teams die Daten beider Einheiten und den Patientenweg erneut betrachten: Kann die Einheit, die Personal oder Geräte abgegeben hat, ihre Aufgaben bewältigen, und sind neue Verzögerungen entstanden? Auch Ausweichlösungen, zusätzliche Telefonate und Arbeit außerhalb des ursprünglichen Plans sollten geprüft werden. Hat sich ein lokaler Kennwert verbessert, während sich das Ergebnis für den gesamten Patientenweg verschlechtert hat, muss die Lösung geändert werden. Bei dieser Überprüfung geht es nicht darum, Schuldige zu suchen, sondern darum festzustellen, ob das gewählte Kriterium tatsächlich die Interessen des gesamten Hauses schützt.

Die Loyalität des Chefarztes gegenüber seinem Team ist wichtig. Bei der Verteilung von Ressourcen muss der Krankenhausdirektor jedoch auch die Folgen für andere Abteilungen, die Notaufnahme und die Patienten berücksichtigen.

Empatyzer im Gespräch zwischen Chefarzt und Krankenhausdirektor

Wenn der Direktor ein Gespräch mit dem Chefarzt über die Verteilung der Arbeitszeit des Personals zwischen Abteilungen vorbereitet, kann er mit dem Vergleich „Du und eine bestimmte Person“ beginnen. Die Ansicht zur Beziehung mit der ausgewählten Person hilft ihm, die unterschiedlichen Perspektiven so darzustellen, dass es zum Chefarzt und zu seiner Art, Entscheidungen zu treffen, passt. Anschließend kann der Direktor mit Em Fragen zu den Folgen der vorgeschlagenen Verteilung für die übrigen Teams besprechen: Wer übernimmt die Arbeit, wie verändert sich der Dienst und was bedeutet das für den Patientenweg? Ein Gespräch mit Em über die eigene Person kann helfen, ein gemeinsames Kriterium für die Ressourcenverteilung zu benennen, bevor beide Seiten ihre jeweiligen Vorschläge verteidigen. Der Gruppeneinblick macht unterschiedliche Erwartungen der Abteilungen sichtbar; die Arbeit mit Em im Teammodus kann dabei helfen, eine gemeinsame Sprache für die Kriterien zu finden. Der Direktor kann zudem eine Formulierung üben, die sowohl die Verantwortung des Chefarztes für seine Patienten anerkennt als auch die Kosten der Entscheidung für das gesamte Krankenhaus klar benennt. Das Tool hilft bei der Vorbereitung des Gesprächs; es ersetzt weder die Klärung der Entscheidungsbefugnis noch die Prüfung der Daten oder die Entscheidung des Direktors.