Director del hospital y jefe de servicio: ¿quién defiende los intereses de todo el centro?

La lealtad al equipo como punto de partida

El jefe de servicio tiene motivos para defender las condiciones de trabajo de su equipo: responde por los pacientes ingresados en su unidad y por quienes están de guardia allí. En entrevistas a 24 gestores clínicos de tres regiones de Suecia se describió una fuerte identificación de los responsables con su propio personal. Esa identificación podía mantener las fronteras entre distintas partes de la organización. Se trata de una descripción cualitativa de tensiones y mandatos limitados, no de una medida de la frecuencia del fenómeno en Polonia. Por eso, el director del hospital puede empezar reconociendo la responsabilidad del jefe de servicio, en lugar de acusarlo de desatender al centro. Después debería preguntar a qué pacientes protege el personal adicional asignado a la unidad y comprobar qué implica esa asignación para las demás guardias.

Dónde recae el coste de un éxito local

Una mejora conseguida en un servicio no se detiene a sus puertas. Si trasladar personal acorta allí la espera, conviene comprobar si, al mismo tiempo, la alarga en urgencias o aumenta el trabajo del equipo que debe asumir la siguiente tarea. El coste puede consistir en más llamadas, aclaraciones y tiempo que el paciente pasa entre etapas de la atención. En vez de comparar valoraciones generales de los servicios, el director y el jefe de servicio pueden reconstruir juntos el recorrido de un paciente concreto. Deberían anotar qué cambia en la unidad beneficiada por la decisión y qué ocurre en la que cede personal o recibe una carga mayor. Solo con esa visión es posible valorar la propuesta desde la perspectiva de todo el hospital.

Un objetivo común exige un mandato claro

Un objetivo común sirve de poco si nadie tiene autoridad para resolver un problema que afecta a varios servicios. En el estudio cualitativo de gestores suecos se describieron dificultades para coordinar las actuaciones cuando los mandatos eran poco claros o demasiado limitados. Por su parte, un metaanálisis encontró una asociación entre la falta de claridad del rol y un peor desempeño laboral, más fuerte que la asociación entre el conflicto de roles y el desempeño. Esto no demuestra que precisar las competencias baste para resolver un desacuerdo en el hospital. Sí sugiere preguntar, además de examinar las diferencias de opinión, dónde termina la autoridad del jefe de servicio y quién puede tomar una decisión entre servicios. El criterio debería ser la necesidad del hospital en su conjunto —por ejemplo, su capacidad para atender casos urgentes—, no la suma de las demandas de cada unidad.

Cómo hablar del traslado de la carga de trabajo

Es más fácil hablar del traslado de la carga de trabajo si la conversación se centra en cómo se realiza el trabajo, y no en las intenciones que se atribuyen a alguien. El director puede identificar la decisión, señalar el beneficio para el servicio del jefe y describir una consecuencia concreta para el equipo que interviene después. Antes de valorarla, debería pedirle que compruebe los datos: ¿es así el recorrido del paciente?, ¿se ha pasado por alto alguna limitación importante de la guardia? Conviene invitar a buscar una alternativa a un representante de la unidad que asume el coste. Juntos pueden determinar qué trabajo se le transfiere, quién detectará primero que aumenta la carga y qué señales indicarán que se ha superado la capacidad del equipo. Así queda espacio para corregir la descripción sin eludir el asunto difícil.

Debatir los criterios sin etiquetar a las personas

Expresiones como «jefe de servicio egoísta», «servicio exigente» o «la dirección contra los médicos» desvían rápidamente la conversación de la decisión hacia un juicio sobre las personas. Un metaanálisis indica que los conflictos interpersonales se asocian, en promedio, con peores resultados y menor satisfacción de los equipos. Esto no significa que toda discrepancia sobre la dotación de personal sea perjudicial; aun así, conviene evitar que se convierta en una disputa sobre el carácter de las partes. El director puede pedir al jefe de servicio que justifique tres aspectos: el beneficio para su unidad, el coste para las demás y el efecto sobre todo el recorrido del paciente. Después, ambas partes pueden comparar las opciones según el tiempo del paciente, los riesgos, las necesidades de los enfermos, las limitaciones de las guardias y el trabajo total del hospital, describiendo conductas concretas en lugar de etiquetar a los equipos.

Cuándo debe decidir el director

No todas las diferencias entre servicios se resuelven con más rondas de negociación. El director debería aclarar de antemano qué asuntos pueden resolver los equipos entre sí y cuáles requieren la decisión de alguien con autoridad sobre varias unidades. Si no logran acordar el reparto de personal o equipos, la resolución no debería presentarse como la victoria de una parte. Conviene explicar qué criterio prevaleció, por qué se eligió esa opción y quién asumirá el coste adicional. El director se responsabiliza así de un compromiso que afecta a todo el hospital, sin dejar esa responsabilidad en manos de los jefes de servicio enfrentados. También debería designar a la persona responsable de aplicar la decisión y fijar una fecha para revisar sus efectos, de modo que el equipo sobrecargado sepa cuándo se evaluará su situación.

Cómo comprobar los resultados más allá del propio servicio

Tras un cambio en la dotación de personal, es fácil observar que se ha reducido la espera en el servicio que recibió apoyo. Pero eso no basta para considerar que la decisión ha sido buena para el hospital. En la fecha acordada, el director y los equipos implicados deberían volver a examinar los datos de ambas unidades y el recorrido del paciente: ¿puede la unidad que cedió personal o equipos seguir atendiendo sus tareas?, ¿han surgido nuevos retrasos? También conviene revisar las soluciones improvisadas, las llamadas adicionales y el trabajo realizado fuera del plan inicial. Si un indicador local mejora a costa de un peor resultado en el recorrido completo, habrá que modificar la solución. Esta revisión no busca culpables, sino comprobar si el criterio adoptado protege de verdad los intereses de todo el centro.

La lealtad del jefe de servicio hacia su equipo es importante, pero, al repartir los recursos, el director del hospital también debe considerar las consecuencias para otros servicios, urgencias y los pacientes.

Empatyzer en la conversación entre el jefe de servicio y el director del hospital

Cuando el director prepara una conversación con un jefe de servicio sobre el reparto del tiempo del personal entre unidades, puede empezar por la comparación «Tú y una persona concreta». La vista de la relación con esa persona ayuda a adaptar la forma de presentar las distintas perspectivas al jefe de servicio y a su manera de tomar decisiones. Después, el director puede comentar con Em preguntas sobre los efectos del reparto propuesto en los demás equipos: quién asumirá el trabajo, cómo cambiará la guardia y qué ocurrirá con el recorrido del paciente. Conversar con Em sobre sí mismo puede ayudarle a definir un criterio común para repartir los recursos antes de que ambas partes empiecen a defender sus opciones. La perspectiva grupal permite tener en cuenta las distintas expectativas de los servicios, y trabajar con Em en modo equipo puede ayudar a desarrollar un lenguaje compartido para los criterios. El director también puede ensayar una intervención que reconozca la responsabilidad del jefe de servicio hacia sus pacientes y, a la vez, señale con claridad el coste de la decisión para todo el hospital. La herramienta ayuda a preparar la conversación; no sustituye la definición de las competencias, la comprobación de los datos ni la decisión del director.