Kierownik oddziału szpitalnego wobec danych o osobowości personelu i bezpieczeństwie

Jakie pytanie zadaje badanie

Zanim kierownik oddziału odczyta współczynnik z badania, powinien ustalić trzy rzeczy: jaką cechę mierzono, co uznano za zachowanie bezpieczeństwa i kto należał do badanej grupy. W badaniach bezpieczeństwa pracy znaczenie mogą mieć zarówno zmienne indywidualne, jak i warunki wykonywania zadań. Opisany w źródłach związek dotyczący umiejscowienia kontroli bezpieczeństwa pracy nie odpowiada więc na pytanie, czy konkretna pielęgniarka dobrze wykona następny dyżur. Korelacja w określonej próbie nie jest testem przewidującym błąd pojedynczej osoby. Bez rozróżnienia przedmiotu badania i praktycznego pytania łatwo nadać wynikowi większą moc, niż ma. Warto zacząć rozmowę od zakresu danych, nie od oceny pracownika.

Pomiar zachowania

Słowo „zachowanie” może oznaczać różne rzeczy. Deklaracja pracownika, że przestrzega zasad, nie jest tym samym co działanie zaobserwowane podczas dyżuru; ocena przełożonego również wnosi inne ograniczenia niż samoopis. Trzeba sprawdzić także, czy badani pracowali w ochronie zdrowia, czy w innej branży. W szpitalu zgłoszenie obawy osobie, która może zareagować, i poprawne wykonanie procedury to dwa odrębne działania. Przegląd 294 publikacji pomaga uporządkować pojęcie zabierania głosu w ochronie zdrowia, lecz nie rozstrzyga, która interwencja skutecznie je rozwija. Dopiero po ustaleniu, co i jak zmierzono, można sensownie porównywać wyniki z codzienną pracą zespołu.

Pułapka stabilnej etykiety

Wynik kwestionariusza łatwo zamienić w trwałą etykietę, choć zachowanie może zmieniać się wraz z rolą, dostępnymi zasobami i reakcją zespołu. Gdy na trudnym dyżurze dochodzi do incydentu, nie należy wyjaśniać go automatycznie wysokim lub niskim wynikiem jednej cechy. Określenie pracownika jako „mało sumiennego” nie mówi, czy dostał jasną procedurę, miał czas na jej wykonanie i mógł poprosić o wsparcie. Przed interpretacją wyniku konkretnej osoby trzeba ponadto sprawdzić, czy test w ogóle nadaje się do takiego zastosowania. To ważna granica: opis różnic w grupie nie daje jeszcze rzetelnej podstawy do przypisania jednostce stałego sposobu działania.

Niepewność wyniku

Nawet czytelna zależność statystyczna ma margines niepewności. Przy lekturze wyniku warto sprawdzić przedział ufności i możliwy błąd pomiaru, a w przeglądzie publikacji upewnić się, czy podobne analizy nie korzystają z tej samej próby. Badanie przekrojowe nie pozwala samo w sobie stwierdzić, że cecha spowodowała określone zachowanie. Trzy badania obejmujące łącznie 792 osoby dotyczyły umiejscowienia kontroli bezpieczeństwa pracy, w tym w próbach pielęgniarskich. Nie walidowały jednak profilowania personelu pod kątem przyszłych błędów klinicznych. Wynik dla grupy może pomóc sformułować pytania do dalszej analizy, ale nie jest prognozą, że wskazana osoba popełni błąd przy pacjencie.

Rola zespołu

Bezpieczeństwo zależy również od tego, co dzieje się między ludźmi. Metaanaliza obejmująca 136 prób, ponad 22 tysiące osób i prawie 5 tysięcy grup wiąże bezpieczeństwo psychologiczne z zachowaniem i uczeniem się. Ponieważ wiele uwzględnionych badań miało charakter korelacyjny, a analizy dotyczyły różnych poziomów, nie należy przedstawiać tego związku jako prostego dowodu przyczyny. Dla kierownika oddziału płynie stąd praktyczne pytanie: czy każdy członek zespołu może zgłosić ryzyko, dopytać i skorygować działanie, niezależnie od profilu osobowości? Warto też sprawdzić, czy procedury są wykonalne dla wszystkich na danym dyżurze. Relacje i warunki pracy mogą współkształtować zachowania, które przypisujemy wyłącznie jednostce.

Rozwój kompetencji

Zamiast tworzyć listę pracowników rzekomo wysokiego ryzyka na podstawie kwestionariusza, lepiej wybrać zachowanie, które da się przećwiczyć i zaobserwować. Może to być krótkie zgłoszenie obawy podczas odprawy albo sprawdzenie, czy przekazane zlecenie zostało dobrze zrozumiane. Informacja zwrotna powinna dotyczyć wykonania zadania: co osoba powiedziała lub zrobiła, czy otrzymała odpowiedź i co warto poprawić następnym razem. Takie podejście pozwala rozmawiać o umiejętności bez przypisywania pracownikowi stałej cechy na podstawie pojedynczej sytuacji. Rozwój można następnie sprawdzać w codziennej pracy, z uwzględnieniem trudności zadania i warunków dyżuru, zamiast traktować wynik testu jako ocenę całego zespołu.

Granica użycia danych

Przed pomiarem cech trzeba wyjaśnić pracownikom jego cel, zasady zgody i to, kto zobaczy wyniki. Dobrowolnej diagnozy rozwojowej nie należy po cichu zamieniać w ocenę personelu; w razie potrzeby warto sprawdzić lokalne zasady przetwarzania danych. W planie rozwoju własny wynik może być punktem wyjścia do rozmowy z pracownikiem o tym, co chce ćwiczyć. Zachowania bezpieczeństwa należy natomiast oceniać na podstawie obserwacji pracy i zgłoszeń, uwzględniając okoliczności. Bez walidacji dla konkretnego zastosowania pomiar cech nie powinien samodzielnie rozstrzygać o grafiku, awansie ani dopuszczeniu do pracy z pacjentem. Granica między pomocą w rozwoju a decyzją kadrową musi pozostać dla wszystkich zrozumiała.

Wynik kwestionariusza może rozpocząć rozmowę o rozwoju, ale nie zastępuje obserwacji pracy, oceny warunków na dyżurze ani sprawdzenia jakości pomiaru.

Empatyzer w omawianiu danych o zachowaniach bezpieczeństwa

Pielęgniarka zauważa, że podczas odprawy odkłada pytanie o niejasne zlecenie, choć później musi wracać do sprawy. W widoku „O mnie” może przyjrzeć się własnym preferencjom, nie traktując ich jako wyjaśnienia każdego swojego działania. Następnie w rozmowie z Em ćwiczy jedno krótkie zdanie z prośbą o doprecyzowanie i przygotowuje się do użycia go na kolejnej odprawie. Podobnie może przećwiczyć zgłoszenie konkretnej obawy osobie, która będzie mogła zareagować. Jeśli kierownik korzysta z wglądu grupowego, może dostrzec zróżnicowanie sposobów współpracy w zespole i zastanowić się, jak ułatwić zadawanie pytań. Nie jest to podstawa do wskazywania osób, które popełnią błąd. Rozmowa z Em może za to pomóc pracownikowi przyjrzeć się własnemu stylowi komunikacji i przygotować rozmowę o obserwowalnym zachowaniu: co powiedzieć, kiedy poprosić o konsultację i jak później omówić przebieg sytuacji.