Il responsabile di un reparto ospedaliero di fronte ai dati sulla personalità del personale e sulla sicurezza

Quale domanda pone lo studio

Prima di interpretare un coefficiente riportato in uno studio, il responsabile di reparto dovrebbe chiarire tre cose: quale caratteristica è stata misurata, che cosa è stato considerato un comportamento legato alla sicurezza e chi faceva parte del gruppo studiato. Nelle ricerche sulla sicurezza sul lavoro possono contare sia le variabili individuali sia le condizioni in cui si svolgono i compiti. L’associazione descritta nelle fonti riguardo al locus of control relativo alla sicurezza sul lavoro non dice quindi se una specifica infermiera svolgerà bene il prossimo turno. Una correlazione rilevata in un determinato campione non è un test per prevedere l’errore di una singola persona. Se si confondono l’oggetto dello studio e la domanda pratica, è facile attribuire al risultato più valore di quanto ne abbia. Conviene iniziare il confronto chiarendo la portata dei dati, non giudicando il dipendente.

Misurare i comportamenti

La parola «comportamento» può indicare cose diverse. Dichiarare di rispettare le regole non equivale a farlo durante un turno, come risulta dall’osservazione; anche la valutazione di un superiore presenta limiti diversi rispetto all’autovalutazione. Occorre inoltre verificare se i partecipanti allo studio lavoravano nella sanità o in un altro settore. In ospedale, segnalare un problema a qualcuno che può intervenire ed eseguire correttamente una procedura sono due azioni distinte. Una rassegna di 294 pubblicazioni aiuta a chiarire il concetto di prendere la parola in ambito sanitario, ma non stabilisce quale intervento sia efficace nel promuovere questo comportamento. Solo dopo aver chiarito che cosa è stato misurato e come, si possono confrontare sensatamente i risultati con il lavoro quotidiano del team.

La trappola dell’etichetta permanente

È facile trasformare il risultato di un questionario in un’etichetta permanente, anche se il comportamento può cambiare a seconda del ruolo, delle risorse disponibili e della risposta del team. Se durante un turno difficile si verifica un incidente, non bisogna spiegarlo automaticamente con un punteggio alto o basso relativo a una singola caratteristica. Definire un dipendente «poco coscienzioso» non dice se avesse ricevuto una procedura chiara, se avesse il tempo di seguirla e se potesse chiedere supporto. Prima di interpretare il risultato di una persona specifica, occorre inoltre verificare se il test sia adatto a tale uso. Questo è un limite importante: descrivere le differenze all’interno di un gruppo non offre ancora una base attendibile per attribuire a un individuo un modo di agire stabile.

L’incertezza del risultato

Anche un’associazione statistica chiara presenta un margine di incertezza. Nel leggere un risultato conviene verificare l’intervallo di confidenza e il possibile errore di misurazione; quando si esamina una rassegna di studi, bisogna inoltre accertarsi che analisi simili non utilizzino lo stesso campione. Uno studio trasversale non consente, da solo, di concludere che una caratteristica abbia causato un determinato comportamento. Tre studi, per un totale di 792 persone, hanno esaminato il locus of control relativo alla sicurezza sul lavoro, anche in campioni di infermieri. Non hanno però convalidato la profilazione del personale per prevedere futuri errori clinici. Un risultato di gruppo può aiutare a formulare domande per ulteriori analisi, ma non permette di prevedere che una determinata persona commetterà un errore nell’assistenza a un paziente.

Il ruolo del team

La sicurezza dipende anche da ciò che accade tra le persone. Una metanalisi che comprende 136 campioni, oltre 22 mila persone e quasi 5 mila gruppi associa la sicurezza psicologica ai comportamenti e all’apprendimento. Poiché molti degli studi inclusi erano correlazionali e le analisi riguardavano livelli diversi, questa associazione non va presentata come una semplice prova di causalità. Per il responsabile di reparto ne deriva una domanda pratica: ogni membro del team può segnalare un rischio, chiedere chiarimenti e correggere un’azione, indipendentemente dal proprio profilo di personalità? Vale anche la pena verificare se le procedure siano attuabili da tutti durante quel turno. Le relazioni e le condizioni di lavoro possono contribuire a plasmare comportamenti che attribuiamo esclusivamente al singolo.

Sviluppare le competenze

Invece di stilare, sulla base di un questionario, un elenco di dipendenti ritenuti ad alto rischio, è meglio scegliere un comportamento che si possa esercitare e osservare. Può trattarsi di segnalare brevemente un dubbio durante il briefing o di verificare che una disposizione trasmessa sia stata compresa correttamente. Il feedback dovrebbe riguardare lo svolgimento del compito: che cosa la persona ha detto o fatto, se ha ricevuto una risposta e che cosa potrebbe migliorare la volta successiva. Questo approccio permette di parlare di una competenza senza attribuire al dipendente una caratteristica permanente sulla base di un singolo episodio. I progressi si possono poi verificare nel lavoro quotidiano, tenendo conto della difficoltà del compito e delle condizioni del turno, anziché trattare il risultato del test come una valutazione dell’intero team.

I limiti d’uso dei dati

Prima di misurare le caratteristiche individuali, occorre spiegare ai dipendenti lo scopo della rilevazione, le modalità del consenso e chi avrà accesso ai risultati. Una valutazione volontaria finalizzata allo sviluppo non va trasformata tacitamente in una valutazione del personale; se necessario, conviene verificare le regole locali sul trattamento dei dati. In un piano di sviluppo, il risultato individuale può essere il punto di partenza per parlare con il dipendente di ciò che vorrebbe esercitare. I comportamenti legati alla sicurezza vanno invece valutati sulla base dell’osservazione del lavoro e delle segnalazioni, tenendo conto delle circostanze. Senza una validazione per l’uso specifico, la misurazione delle caratteristiche non dovrebbe, da sola, determinare i turni, le promozioni o l’autorizzazione a lavorare con i pazienti. La distinzione tra sostegno allo sviluppo e decisione sul personale deve essere chiara a tutti.

Il risultato di un questionario può avviare un confronto sullo sviluppo professionale, ma non sostituisce l’osservazione del lavoro, la valutazione delle condizioni del turno né la verifica della qualità della misurazione.

Empatyzer nell’analisi dei dati sui comportamenti legati alla sicurezza

Un’infermiera nota che durante il briefing rimanda una domanda su una disposizione poco chiara, anche se poi deve tornare sull’argomento. Nella sezione «Su di me» può esaminare le proprie preferenze senza considerarle una spiegazione di ogni sua azione. Poi, conversando con Em, si esercita a formulare una breve richiesta di chiarimento e si prepara a usarla al briefing successivo. Allo stesso modo, può esercitarsi a segnalare un problema specifico a una persona in grado di intervenire. Se il responsabile usa la panoramica di gruppo, può cogliere la varietà dei modi di collaborare nel team e riflettere su come facilitare le domande. Non è una base per individuare chi commetterà un errore. La conversazione con Em può invece aiutare il dipendente a esaminare il proprio stile comunicativo e a preparare un confronto su comportamenti osservabili: che cosa dire, quando chiedere un consulto e come discutere in seguito l’accaduto.