Infermiere in ospedale: come reagire ai comportamenti lesivi della responsabile?

I comportamenti, non le etichette

Una supervisione esigente del lavoro infermieristico non equivale a umiliazioni ripetute, minacce o sanzioni arbitrarie. Per distinguere le due situazioni bisogna raccogliere esempi di comportamenti, non etichettare la responsabile come «tossica». Una descrizione utile precisa che cosa ha detto davanti ad altre persone, quale decisione ha preso sui turni e se, dopo l’episodio, l’infermiera ha potuto fare domande liberamente. Una metanalisi di 39 studi, condotti su 32.909 persone, ha rilevato associazioni tra leadership lesiva, benessere, coinvolgimento e prestazione lavorativa. È un motivo per prendere sul serio i segnali, non una base per diagnosticare la personalità di una specifica coordinatrice. Conviene quindi iniziare la conversazione dagli episodi, dalla loro ricorrenza e dalle conseguenze per il lavoro del reparto.

La dipendenza da chi dirige

Segnalare è più difficile quando la persona coinvolta stabilisce i turni, valuta il lavoro e decide l’assegnazione alle procedure. Prima di indicare a chi rivolgersi, vale quindi la pena capire da quali decisioni della responsabile dipende l’infermiera e chi può esaminare il caso senza trovarsi nella stessa relazione di dipendenza. La segnalazione non va indirizzata alla coordinatrice stessa, né la sua accettazione deve dipendere dal suo consenso. Serve un referente esterno a quel rapporto gerarchico, che ascolti il racconto, spieghi i passi successivi e concordi come mantenere i contatti con la persona che segnala. La semplice disponibilità di un indirizzo per le segnalazioni non basta se il personale teme che il contenuto arrivi direttamente a chi decide i suoi turni.

La possibilità di parlare di sicurezza

In ospedale è utile chiedere non solo quale sia il clima, ma anche se le infermiere esprimano dubbi riguardanti un paziente in presenza della responsabile. Dopo una risposta brusca a una domanda, si può verificare se continuano a comunicarle informazioni difficili e che cosa fanno quando lei non c’è. Uno studio tramite questionario condotto in 23 unità di terapia intensiva neonatale ha rilevato un’associazione tra il comportamento inclusivo del leader e la sicurezza psicologica dei gruppi. Il risultato aiuta a riflettere sul ruolo della gerarchia professionale, ma non dimostra che un singolo colloquio correttivo cambierà il funzionamento del reparto. I dati osservazionali non consentono neppure di promettere un miglioramento degli esiti dei pazienti. Nella pratica, occorre quindi ascoltare come il personale descrive la propria possibilità di fare domande.

L’impatto sul lavoro quotidiano

I segnali del problema possono emergere nel normale svolgimento di un turno: le decisioni tardano, le domande non vengono poste e il personale chiede di essere trasferito. Vale la pena verificare se le informazioni sulle difficoltà si fermano a un solo livello gerarchico e se una persona appena arrivata può imparare da qualcuno senza temere una reazione in pubblico. Se il gruppo corregge gli errori in silenzio ma evita di fare domande alla responsabile, occorre prestare attenzione anche al modo in cui si impara dagli errori. La metanalisi sulla leadership lesiva indica associazioni con il benessere e il funzionamento lavorativo del personale, ma non stabilisce che cosa abbia causato un singolo errore clinico. Non serve nemmeno a valutare la personalità della coordinatrice. Le osservazioni raccolte in reparto vanno analizzate come episodi concreti, non come una diagnosi già pronta.

Accogliere una segnalazione in sicurezza

Chi riceve la segnalazione dovrebbe prima ascoltare con calma che cosa è successo, quando, dove e davanti a chi. Può poi chiedere quali parole o azioni concrete siano attribuite alla responsabile, quale sia il rapporto gerarchico e se l’infermiera abbia bisogno di protezione immediata, per esempio in vista del prossimo turno. È importante chiarire i limiti della riservatezza, le modalità dei contatti successivi e chi seguirà il caso senza dipendere direttamente dalla coordinatrice. Bisogna inoltre prendere sul serio il timore di ritorsioni, anziché imporre un confronto diretto come condizione per ricevere aiuto. Annotare date ed esempi aiuta a valutare se i comportamenti si ripetono, ma la conversazione non deve trasformarsi in un interrogatorio della persona che cerca sostegno.

La responsabilità dell’organizzazione

La valutazione dei fatti segnalati dovrebbe spettare a una persona priva di conflitti d’interesse, non a chi deve difendere le proprie decisioni sul reparto. La struttura ha bisogno di standard di comportamento validi anche per i dirigenti che ottengono buoni risultati operativi. Un’efficiente copertura dei turni non cancella infatti le domande su come viene trattato il personale o sulla sua disponibilità a parlare delle difficoltà. Dopo aver definito le misure da adottare, l’organizzazione dovrebbe verificare che siano state attuate, anche se nel frattempo sono cambiati i turni o la composizione del gruppo. Altrimenti è facile considerare chiusa la questione mentre chi ha segnalato continua a dipendere dalle stesse decisioni. La responsabilità non si esaurisce in un colloquio: comprende anche la verifica che gli standard concordati funzionino nel lavoro quotidiano.

Cosa misurare dopo l’intervento

Dopo l’intervento è utile chiedere al personale, in forma anonima, se può segnalare un problema in sicurezza e se riceve risposte concrete alle proprie domande. In parallelo bisogna verificare se i comportamenti lesivi documentati si ripetono, invece di limitarsi a contare i corsi di formazione svolti. È utile confrontare la disponibilità di un canale di segnalazione indipendente e le reazioni dei responsabili ai dubbi sollevati durante il turno. Il solo calo delle segnalazioni non prova un miglioramento: potrebbe anche significare che le infermiere non credono più di poter parlare senza rischi. La metanalisi di 39 studi indica associazioni tra leadership lesiva, benessere, coinvolgimento e prestazione lavorativa, ma non consente di promettere una variazione specifica di un indicatore clinico dopo l’intervento. La valutazione dovrebbe quindi riguardare i comportamenti osservabili e la possibilità di parlare dei problemi.

In ospedale, reagire ai comportamenti lesivi della responsabile richiede una descrizione dei fatti, un canale di segnalazione indipendente e una verifica che le infermiere possano fare domande senza timore.

Empatyzer nelle conversazioni sul comportamento della responsabile infermieristica

Un’infermiera che vuole raccontare a una persona esterna al reparto i comportamenti ripetuti della responsabile può iniziare dalla sezione «Su di me» per mettere a fuoco la propria reazione a questo rapporto di dipendenza. Poi, parlando con Em, può costruire un resoconto cronologico: che cosa è accaduto, quando, davanti a chi e quale effetto ha avuto sulla possibilità di fare domande. Em può anche aiutarla a formulare una breve richiesta affinché il caso venga ascoltato da una persona indipendente, senza attribuire tratti di personalità alla coordinatrice. Chi riceve la segnalazione può a sua volta preparare con Em domande sull’episodio, sull’eventuale bisogno immediato di protezione e sui contatti successivi. Vale la pena esercitarsi anche in una risposta che chiarisca i limiti della riservatezza, anziché promettere un anonimato impossibile. Durante la valutazione del caso, la modalità di conversazione con Em dedicata al gruppo può aiutare a concordare regole di comportamento e modalità di segnalazione dei problemi. Una conversazione così preparata non sostituisce una valutazione indipendente dei fatti né le misure della struttura, ma aiuta entrambe le parti a parlare in modo concreto e prudente.