Gli errori nella valutazione dei rapporti tra colleghi

Ero certo che lavorassimo bene insieme

Un dipendente chiede a un collega una raccomandazione per un progetto importante. È sorpreso dalla sua esitazione: parlano ogni giorno da mesi e scherzano spesso. Per uno significava fiducia professionale, per l’altro soprattutto un contatto piacevole. In un altro team qualcuno interpreta le risposte brevi della responsabile come ostilità, benché lei risponda così a tutti. Gli esempi riguardano lo stesso problema: vediamo i comportamenti altrui, ma ne completiamo il significato con le nostre supposizioni e informazioni limitate. Gli errori di percezione relazionale sono discrepanze tra la nostra immagine del rapporto e quella dell’altra persona. Possiamo sovrastimare o sottovalutare fiducia, simpatia, disponibilità ad aiutare o riconoscimento delle competenze. Non significa che tutti sbaglino continuamente, ma che la certezza non dimostra l’accuratezza. È particolarmente facile confondere dimensioni diverse del contatto: qualcuno può apprezzarci senza conoscere abbastanza il nostro lavoro da sostenere la candidatura a un incarico di grande responsabilità. La valutazione del rapporto si basa spesso su un campione minimo di comportamenti. Ricordiamo un messaggio breve, un sorriso mancato o un’idea non raccolta. Non sappiamo con quale carico la persona sia entrata nella conversazione né come si comporti con gli altri. Conviene quindi separare osservazione e conclusione. «Ha risposto con una frase» descrive l’evento; «è arrabbiato con me» resta un’interpretazione. Non si tratta di considerare ogni timore infondato, ma di lasciare spazio a diverse spiegazioni prima di basare la nostra reazione su una sola. Da questo dipende se la conversazione inizierà con una domanda o con una difesa da un’accusa non confermata.

L’organizzazione fornisce segnali ambigui

Sul lavoro, la cortesia può essere una norma di ruolo e la frequenza dei contatti derivare dalle dipendenze tra compiti. Il responsabile può essere cordiale con tutto il team senza valutare allo stesso modo ogni risultato. Un collega può chiedere regolarmente consiglio in un ambito senza considerarci il partner principale in un altro. Se estendiamo un segnale da un’area all’intero rapporto, la delusione è facile. Non bisogna chiedersi soltanto «si fida di me?», ma «su quali questioni e su quale base?». Byron e Landis descrivono gli errori relazionali come un’area importante ma ancora in sviluppo della ricerca organizzativa. Il loro lavoro presenta spiegazioni e direzioni di ricerca, ricorrendo anche alla letteratura esterna ai luoghi di lavoro. Non è una meta-analisi che stabilisca quanto spesso ogni dipendente sbagli sui rapporti. Offre però una buona ragione per essere prudenti nell’interpretare il proprio ambiente sociale. Byron e Landis, 2020.

Il proprio stile diventa un dizionario inconsapevole

Se rispondiamo rapidamente alle persone che stimiamo, possiamo leggere una risposta tardiva come distanza. Se per noi aiutare dimostra vicinanza, possiamo interpretare nello stesso modo un favore puramente professionale. Sono interpretazioni comprensibili, ma vanno verificate. L’altra persona può avere abitudini, obblighi e confini diversi. Nel rapporto con la responsabile dell’esempio conviene osservare prima il suo stile generale, anziché trattare un messaggio breve come valutazione della nostra posizione. L’errore può anche attivare un comportamento che cambia il rapporto. Chi è convinto dell’ostilità del collega riduce i contatti e risponde freddamente. Il collega percepisce la distanza e fa lo stesso. Dopo un po’, la prima persona vede confermata l’interpretazione iniziale, benché tutto possa essere partito da un equivoco. È l’esempio di una possibile retroazione tra convinzione e azione, non l’affermazione che ogni rapporto difficile derivi da una lettura errata. Ostilità reale e abusi esistono e non vanno annullati invitando semplicemente a cambiare prospettiva. Si può sbagliare anche nella direzione opposta. Cortesia e contatti frequenti non significano sempre piena fiducia o sostegno a un’idea. Qualcuno può mantenere un tono cordiale e avere serie obiezioni alla soluzione. Se identifichiamo una buona atmosfera con l’accordo, perdiamo facilmente la necessità di chiarire la posizione. Conviene chiedere separatamente del rapporto e del compito. «Quale rischio vedi in questa proposta?» offre più informazioni che dedurre l’approvazione da un sorriso. Allo stesso modo, l’assenza di critiche durante la riunione non dimostra che ogni dubbio sia scomparso. Una collaborazione affidabile richiede un modo di verificare i significati che non dipenda soltanto dall’interpretazione di tono, espressioni e segnali informali.

Come verificare il rapporto senza chiedere simpatia

Domandare direttamente «ti piaccio?» non sempre aiuta. La risposta può essere cortese e poco utile. È meglio chiedere della collaborazione: «Il modo in cui ti consulto sui compiti è utile?», «Su quali questioni vuoi che decida autonomamente?». Le domande riguardano comportamenti discutibili da entrambe le parti e possono rivelare che l’apparente freddezza nasce da una preferenza diversa o dal sovraccarico, non da un giudizio personale. Prima di una richiesta importante conviene verificare la disponibilità anziché dedurla dal rapporto: «Conosci abbastanza il mio lavoro da potermi raccomandare?». Se la risposta è prudente, si può chiedere quali informazioni manchino. È più utile che offendersi per una presunta slealtà. Anche con un feedback ambiguo è bene chiedere un esempio. Il dettaglio riduce lo spazio in cui una frase diventa un giudizio generale sulla nostra importanza agli occhi dell’altro.

Lascia spazio all’incertezza

Non ogni rapporto può essere chiarito del tutto. Le persone possono avere sentimenti misti o cambiare idea. L’obiettivo non è ottenere una mappa completa dei pensieri altrui, ma limitare le decisioni basate su presupposti non verificati. Bisogna distinguere fatto, interpretazione e domanda da verificare. «Non ha risposto al messaggio» è un fatto. «Non mi rispetta» è un’interpretazione. «Il messaggio è arrivato e quando possiamo riprendere l’argomento?» apre la possibilità di nuovi dati senza rinunciare ai propri bisogni. La verifica, però, non deve diventare una continua richiesta di rassicurazioni. Se ogni risposta breve porta a chiedere se tra noi vada tutto bene, la conversazione può pesare su entrambi. Sono migliori accordi sul contatto: quando una risposta può essere concisa, come segnaliamo l’urgenza e come comunichiamo le obiezioni. Queste regole riducono la necessità di interpretare ogni dettaglio. Il rapporto va valutato anche attraverso azioni ripetute, non da un singolo umore. L’altra persona rispetta gli accordi, trasmette le informazioni necessarie e affronta le difficoltà? Questi dati sono più adatti a valutare la collaborazione di un messaggio ambiguo inviato in fretta.

I rapporti professionali possono essere meno simmetrici e più multidimensionali di quanto supponiamo. La valutazione diventa più accurata quando chiediamo aspettative e comportamenti concreti, invece di leggere l’intero rapporto dal tono di un solo messaggio. La conversazione può ridurre l’incertezza, anche se non può eliminarla del tutto.

Empatyzer per verificare le proprie interpretazioni

Empatyzer può aiutare a preparare una domanda che verifichi il significato di un comportamento anziché attribuirgli subito una motivazione. Confronto mostra differenze tra i profili disponibili di due persone e può suggerire spiegazioni alternative di stili di contatto diversi. Non significa che il profilo riveli i pensieri attuali del collega. In Parla con Em di una persona specifica, l’utente può descrivere l’evento, la propria interpretazione e l’obiettivo del contatto, quindi preparare una domanda neutra. Invece di chiedere della presunta ostilità, può domandare una valutazione di un’idea concreta o concordare la forma di risposta attesa. Em aiuta ad ampliare la prospettiva e a formulare il messaggio, ma non stabilisce ciò che l’altra persona provi davvero. La risposta deve venire da lei. Conviene poi confrontarla con i comportamenti successivi e gli accordi comuni, anziché trattare il suggerimento dello strumento come descrizione definitiva del rapporto.