Pflegekräfte im Krankenhaus: Wie auf verletzendes Verhalten einer Vorgesetzten reagieren?

Verhalten statt Etiketten

Hohe Anforderungen an die Pflegearbeit sind nicht dasselbe wie wiederholte Demütigungen, Drohungen oder willkürliche Sanktionen. Um den Unterschied zu beurteilen, braucht es Beispiele für das Verhalten, nicht das Etikett „toxisch“ für die Vorgesetzte. Eine hilfreiche Schilderung hält fest, was sie vor anderen gesagt hat, welche Entscheidung sie zum Dienstplan getroffen hat und ob die Pflegekraft danach noch unbefangen eine Frage stellen konnte. Eine Metaanalyse von 39 Studien mit 32.909 Teilnehmenden fand Zusammenhänge zwischen verletzendem Führungsverhalten und Wohlbefinden, Engagement sowie Arbeitsleistung. Das ist ein Grund, Hinweise ernst zu nehmen, aber keine Grundlage für eine Persönlichkeitsdiagnose bei einer bestimmten Stationsleitung. Ein Gespräch über das Problem sollte daher bei den Vorfällen, ihrer Wiederholung und den Folgen für die Arbeit auf der Station ansetzen.

Abhängigkeit von der Leitung

Eine Meldung fällt schwerer, wenn die betroffene Vorgesetzte den Dienstplan erstellt, die Arbeit beurteilt und über die Zuteilung zu Verfahren entscheidet. Bevor ein Hilfsweg empfohlen wird, sollte deshalb geklärt werden, von welchen Entscheidungen der Vorgesetzten die Pflegekraft abhängt und wer den Fall ohne diese Abhängigkeit prüfen kann. Die Beschwerde darf nicht an die Stationsleitung selbst verwiesen werden; ihre Entgegennahme darf auch nicht von deren Zustimmung abhängen. Es braucht eine Ansprechperson außerhalb dieses Vorgesetztenverhältnisses, die sich die Schilderung anhört, die nächsten Schritte erklärt und mit der meldenden Person einen Kontaktweg vereinbart. Eine Meldeadresse allein reicht nicht aus, wenn Beschäftigte befürchten, dass ihre Beschwerde unmittelbar bei der Person landet, die über ihre Dienste entscheidet.

Sicherheitsbedenken ansprechen

Im Krankenhaus sollte nicht nur nach der Atmosphäre gefragt werden, sondern auch danach, ob Pflegekräfte in Gegenwart ihrer Vorgesetzten Bedenken zur Versorgung eines Patienten äußern. Nach einer scharfen Reaktion auf eine Frage lässt sich prüfen, ob sie ihr weiterhin schwierige Informationen mitteilen und was sie tun, wenn sie nicht da ist. Eine Befragung auf 23 neonatologischen Intensivstationen zeigte einen Zusammenhang zwischen einem einbeziehenden Führungsverhalten und der psychologischen Sicherheit der Teams. Das hilft, die Rolle beruflicher Hierarchien zu verstehen, beweist aber nicht, dass ein einzelnes klärendes Gespräch die Arbeitsweise einer Station verändert. Aus den Beobachtungsdaten lässt sich auch keine Verbesserung der Behandlungsergebnisse versprechen. In der Praxis kommt es daher darauf an, zuzuhören, wie die Beschäftigten ihre Möglichkeiten beschreiben, Fragen zu stellen.

Auswirkungen auf den Arbeitsalltag

Hinweise auf ein Problem können im normalen Dienstablauf sichtbar werden: Entscheidungen verzögern sich, Fragen bleiben unausgesprochen und Beschäftigte bitten um eine Versetzung. Es lohnt sich zu prüfen, ob Informationen über Schwierigkeiten auf einer Hierarchieebene hängen bleiben und ob neue Mitarbeitende jemanden haben, von dem sie ohne Angst vor einer öffentlichen Reaktion lernen können. Wenn das Team Fehler stillschweigend korrigiert, aber Fragen in Gegenwart der Vorgesetzten vermeidet, verdient auch der Umgang mit Fehlern Aufmerksamkeit. Die Metaanalyse zu verletzendem Führungsverhalten zeigt Zusammenhänge mit dem Wohlbefinden und der Arbeitsweise von Beschäftigten. Sie klärt jedoch nicht, was einen einzelnen klinischen Fehler verursacht hat, und eignet sich auch nicht zur Beurteilung der Persönlichkeit einer Stationsleitung. Beobachtungen auf der Station sind als konkrete Vorfälle zu untersuchen, nicht als fertige Diagnose.

Eine Meldung sicher entgegennehmen

Wer eine Meldung entgegennimmt, sollte sich zunächst in Ruhe anhören, was wann, wo und in wessen Anwesenheit geschehen ist. Anschließend kann die Person nach konkreten Worten oder Handlungen der Vorgesetzten, nach dem Abhängigkeitsverhältnis und danach fragen, ob die Pflegekraft schon jetzt Schutz braucht, etwa mit Blick auf den nächsten Dienst. Wichtig ist zu erklären, wo die Grenzen der Vertraulichkeit liegen, wie der weitere Kontakt erfolgt und wer den Fall ohne unmittelbare Abhängigkeit von der Stationsleitung bearbeitet. Die Sorge vor Vergeltung muss ernst genommen werden, statt persönliche Konfrontation zur Voraussetzung für Hilfe zu machen. Daten und Beispiele festzuhalten erleichtert es, wiederholtes Verhalten zu erkennen. Das Gespräch sollte aber nicht zum Verhör einer Person werden, die Unterstützung sucht.

Verantwortung der Einrichtung

Die gemeldeten Fakten sollte eine Person ohne Interessenkonflikt beurteilen, nicht jemand, der eigene Entscheidungen über die Station verteidigen muss. Die Einrichtung braucht Verhaltensstandards, die auch für Führungskräfte mit guten organisatorischen Ergebnissen gelten. Eine zuverlässige Dienstbesetzung macht die Frage nach dem Umgang mit Beschäftigten und ihrer Bereitschaft, Schwierigkeiten anzusprechen, nicht hinfällig. Nach der Vereinbarung von Maßnahmen sollte die Einrichtung prüfen, ob sie umgesetzt wurden – auch wenn sich der Dienstplan oder die Teamzusammensetzung geändert hat. Sonst gilt ein Fall leicht als abgeschlossen, obwohl die meldenden Personen weiterhin von denselben Entscheidungen abhängig sind. Verantwortung endet nicht mit einem Gespräch. Sie umfasst auch die Beobachtung, ob der vereinbarte Standard im Arbeitsalltag eingehalten wird.

Was nach einer Intervention zu messen ist

Nach einer Intervention sollte das Personal anonym gefragt werden, ob es Probleme sicher melden kann und auf Fragen eine sachliche Antwort erhält. Zugleich ist zu prüfen, ob dokumentiertes verletzendes Verhalten erneut auftritt, statt lediglich absolvierte Schulungen zu zählen. Hilfreich ist auch ein Vergleich dazu, wie zugänglich ein unabhängiger Meldeweg ist und wie Vorgesetzte auf Bedenken während des Dienstes reagieren. Weniger Beschwerden allein belegen keine Verbesserung: Es kann auch bedeuten, dass Pflegekräfte nicht mehr daran glauben, sich sicher äußern zu können. Die Metaanalyse von 39 Studien zeigt Zusammenhänge zwischen verletzendem Führungsverhalten und Wohlbefinden, Engagement sowie Arbeitsleistung. Sie erlaubt aber nicht, nach einer Intervention eine bestimmte Veränderung eines klinischen Kennwerts zu versprechen. Die Bewertung sollte sich deshalb auf beobachtbares Verhalten und die Möglichkeit konzentrieren, Probleme anzusprechen.

Im Krankenhaus braucht der Umgang mit verletzendem Verhalten einer Vorgesetzten eine Beschreibung konkreter Vorfälle, einen unabhängigen Meldeweg und die Prüfung, ob Pflegekräfte ohne Angst Fragen stellen können.

Empatyzer im Gespräch über das Verhalten einer vorgesetzten Pflegekraft

Eine Pflegekraft, die jemandem außerhalb der Station von wiederholtem Verhalten ihrer Vorgesetzten berichten möchte, kann zunächst in „Über mich“ ihre eigene Reaktion auf dieses Abhängigkeitsverhältnis einordnen. Im Gespräch mit Em kann sie dann eine chronologische Schilderung erarbeiten: Was ist wann, in wessen Anwesenheit geschehen, und wie hat es ihre Möglichkeit beeinflusst, eine Frage zu stellen? Em hilft ihr auch, kurz um eine unabhängige Anhörung zu bitten, ohne der Stationsleitung Persönlichkeitseigenschaften zuzuschreiben. Wer die Meldung entgegennimmt, kann mit Em Fragen zum Vorfall, zu einem aktuellen Schutzbedarf und zum weiteren Kontakt vorbereiten. Sinnvoll ist es außerdem, eine Antwort zu üben, die die Grenzen der Vertraulichkeit erklärt, statt unmögliche Anonymität zu versprechen. Während der Fall geprüft wird, kann ein Gespräch mit Em über das Team helfen, Verhaltensregeln und Meldewege für Probleme zu vereinbaren. Ein so vorbereitetes Gespräch ersetzt weder die unabhängige Prüfung der Fakten noch Maßnahmen der Einrichtung, hilft aber beiden Seiten, konkret und umsichtig zu sprechen.