Enfermeras en el hospital: ¿cómo responder a las conductas perjudiciales de una supervisora?

Conductas, no etiquetas

Supervisar con exigencia el trabajo de enfermería no es lo mismo que humillar, amenazar o imponer sanciones arbitrarias de forma reiterada. Para distinguirlo, hay que reunir ejemplos de conductas, no etiquetar a la supervisora como «tóxica». Una descripción útil recoge qué dijo delante de otras personas, qué decisión tomó sobre el cuadrante de turnos y si, después de lo ocurrido, la enfermera pudo hacer una pregunta con libertad. Un metaanálisis de 39 estudios con 32 909 participantes halló asociaciones entre el liderazgo abusivo y el bienestar, el compromiso y el desempeño laboral. Es un motivo para tomarse en serio las señales, no una base para diagnosticar la personalidad de una supervisora concreta. Por eso, conviene empezar la conversación por los hechos, su repetición y sus efectos en el trabajo de la unidad.

La dependencia de quien dirige

Denunciar resulta más difícil cuando la persona señalada fija los turnos, evalúa el trabajo y decide quién participa en los procedimientos. Por eso, antes de indicar una vía de ayuda, conviene averiguar qué decisiones de la supervisora afectan a la enfermera y quién puede examinar el caso sin esa relación de dependencia. No se debe remitir la denuncia a la propia supervisora ni supeditar su recepción a que ella dé su consentimiento. Hace falta un contacto ajeno a esa relación jerárquica que escuche lo ocurrido, explique los pasos siguientes y acuerde cómo comunicarse con quien denuncia. No basta con disponer de una dirección para presentar denuncias si el personal teme que su contenido llegue directamente a quien decide sus turnos.

Hablar sobre seguridad

En un hospital conviene preguntar no solo por el ambiente, sino también si las enfermeras plantean sus dudas sobre los pacientes en presencia de la supervisora. Tras una respuesta brusca a una pregunta, se puede comprobar si siguen transmitiéndole información difícil y qué hacen cuando no está. Un estudio mediante encuestas en 23 unidades de cuidados intensivos neonatales encontró una asociación entre la conducta inclusiva del líder y la seguridad psicológica de los equipos. El resultado ayuda a entender el papel de la jerarquía profesional, pero no demuestra que una sola conversación para abordar el problema cambie el funcionamiento de la unidad. Los datos observacionales tampoco permiten prometer mejores resultados para los pacientes. En la práctica, hay que escuchar cómo describe el personal sus posibilidades de hacer preguntas.

Efectos en el trabajo diario

Las señales del problema pueden aparecer durante un turno corriente: las decisiones se retrasan, las preguntas quedan sin plantear y algunos profesionales piden un traslado. Conviene comprobar si la información sobre las dificultades se queda atascada en un nivel jerárquico y si una persona recién incorporada tiene de quién aprender sin temer una reacción delante de todos. Si el equipo corrige los errores en silencio, pero evita preguntar en presencia de la supervisora, también hay que prestar atención a cómo se aprende de los errores. El metaanálisis sobre liderazgo abusivo señala asociaciones con el bienestar y el funcionamiento del personal, pero no determina qué causó un error clínico concreto. Tampoco sirve para evaluar la personalidad de la supervisora. Las observaciones de la unidad deben analizarse como hechos concretos, no como un diagnóstico ya hecho.

Cómo recibir una denuncia de forma segura

Quien recibe una denuncia debe escuchar primero, con calma, qué ocurrió, cuándo, dónde y delante de quién. Después puede preguntar por las palabras o acciones concretas de la supervisora, la relación jerárquica y si la enfermera necesita protección inmediata, por ejemplo, de cara al próximo turno. Es importante explicar los límites de la confidencialidad, cómo se mantendrá el contacto y quién se ocupará del caso sin depender directamente de la supervisora. También hay que tomarse en serio el temor a represalias, en lugar de exigir una confrontación personal como condición para recibir ayuda. Registrar fechas y ejemplos facilita valorar si las conductas se repiten, pero la conversación no debe convertirse en un interrogatorio de quien busca apoyo.

La responsabilidad de la organización

La evaluación de los hechos denunciados debe quedar en manos de una persona sin conflicto de intereses, no de alguien que tenga que defender sus propias decisiones sobre la unidad. El centro necesita una norma de conducta que se aplique también a quienes ocupan puestos directivos y obtienen buenos resultados operativos. Una buena cobertura de los turnos no elimina la necesidad de examinar cómo se trata al personal ni si se siente capaz de hablar de las dificultades. Una vez acordadas las medidas, la organización debe comprobar que se han llevado a cabo, también si cambian los turnos o la composición del equipo. De lo contrario, es fácil dar el asunto por cerrado aunque quienes denunciaron sigan dependiendo de las mismas decisiones. La responsabilidad no termina con una conversación: también exige observar si la norma acordada se cumple en el trabajo diario.

Qué medir tras la intervención

Tras la intervención, conviene preguntar de forma anónima al personal si puede comunicar un problema sin temor y si recibe respuestas útiles a sus preguntas. Al mismo tiempo, hay que comprobar si se repiten las conductas perjudiciales documentadas, en vez de limitarse a contar los cursos de formación impartidos. También será útil comparar la disponibilidad de una vía de denuncia independiente y las respuestas de los supervisores a las dudas planteadas durante los turnos. Una reducción de las denuncias no demuestra por sí sola una mejora: también puede indicar que las enfermeras han dejado de creer que pueden hablar sin temor. El metaanálisis de 39 estudios señala asociaciones entre el liderazgo abusivo y el bienestar, el compromiso y el desempeño laboral, pero no permite prometer un cambio concreto en un indicador clínico tras la intervención. La evaluación debe centrarse, por tanto, en las conductas observables y en la posibilidad de hablar de los problemas.

En un hospital, responder a las conductas perjudiciales de una supervisora exige describir los hechos, ofrecer una vía de denuncia independiente y comprobar si las enfermeras pueden hacer preguntas sin temor.

Empatyzer en una conversación sobre la conducta de una supervisora de enfermería

Una enfermera que quiera contar a alguien ajeno a la unidad las conductas reiteradas de su supervisora puede empezar por ordenar, en la sección «Sobre mí», cómo reacciona ante esa relación de dependencia. Después, en una conversación con Em, puede preparar un relato cronológico: qué pasó, cuándo, delante de quién y cómo afectó a su capacidad para hacer una pregunta. Em también puede ayudarla a formular una breve petición para que alguien independiente escuche el caso, sin atribuir rasgos de personalidad a la supervisora. Por su parte, quien recibe la denuncia puede preparar con Em preguntas sobre lo ocurrido, la necesidad actual de protección y el contacto posterior. Conviene ensayar también una respuesta que explique los límites de la confidencialidad, en vez de prometer un anonimato imposible. Mientras se evalúa el caso, el modo de conversación con Em sobre el equipo puede ayudar a acordar normas de conducta y una forma de comunicar los problemas. Una conversación así preparada no sustituye la evaluación independiente de los hechos ni las medidas del centro, pero ayuda a ambas partes a hablar con precisión y cautela.